8毫錢利潤和精細化財務管理
這樣小的利潤空間，如果不采用精細化財務管理，恐怕連8毫錢的利潤空間都保不住。
在浙江義(yi) 烏(wu) 有一個(ge) 吸管廠靠8毫錢的利潤空間迅速壯大起來。90%以上的吸管外銷，一年的產(chan) 量占了全球吸管需求量的1/4以上。據這個(ge) 廠的管理人員介紹，平均銷售價(jia) 在每支8厘-8.5厘錢之間，其中原料成本占50%，勞動力成本占15-20%，設備折舊等費用在15%多，純利潤約10%。也就是說，一支吸管的利潤在8毫-8.5毫錢之間。
為(wei) 了保證這8毫錢的利潤空間，從(cong) 財務管理上就必須依靠精細化財務管理。實際上，目前我國很多小企業(ye) 的利潤空間都遠遠大於(yu) 8毫錢，然而，由於(yu) 財務管理上的技術水平低劣，到最後甚至連8毫錢的利潤空間都保證不了。對於(yu) 企業(ye) 來說，這個(ge) 吸管廠的精細化財務管理的確有太多可以借鑒的地方。
所謂精細化財務管理就是以"細"為(wei) 起點，做到細致入微，對每一崗位、每一項具體(ti) 的業(ye) 務，都建立起一套相應的工作流程和業(ye) 務規範，並將財務管理的觸角延伸到公司的各個(ge) 生產(chan) 經營領域，通過行使財務監督職能，拓展財務管理與(yu) 服務職能，實現財務管理"零"死角，挖掘財務活動的潛在價(jia) 值。
很多企業(ye) 都認為(wei) 精細化財務管理是件極為(wei) 複雜的事情，其實正所謂"天下難事始於(yu) 易，天下大事始於(yu) 細"，精細化財務管理其實並不複雜，隻是細中求精。針對於(yu) 中小企業(ye) 來說，精細化財務管理的根本就是四項基礎建設，即確保營運資金流轉順暢、降低融資成本、確保投資效益、優(you) 化財務管理手段，建立好這四項基礎建設，就足以對企業(ye) 的財務管理做精做細。說白了，就是要會(hui) 精打細算。
確保營運資金流轉順暢
精細化財務管理最主要的一點就是要求在具體(ti) 工作中，結合實際情況將財務管理的內(nei) 容細化、分解、再整合，並輔以完善的管理製度。
比如一家服裝生產(chan) 小型企業(ye) ，為(wei) 擴大市場占有率，在國內(nei) 多個(ge) 城市尋找了代理商。這種方法讓企業(ye) 的產(chan) 量不斷增大，然而問題來了，由於(yu) 銷售款項遲遲無法回籠，產(chan) 量與(yu) 資金之間的矛盾越來越嚴(yan) 重。
其實，企業(ye) 的營運資金主要來源於(yu) 銷售取得的款項。多數企業(ye) 由於(yu) 市場開拓範圍的原因，常常會(hui) 出現滯留銷售款，資金零星分散的情況。為(wei) 確保資金的回籠，就應該在公司內(nei) 部建立統一管理、集中調度的資金使用三級權限管理製度，即可以將現金支出的批準權高度集中在財務部門，下屬營業(ye) 部和二級財務單位根據業(ye) 務規模設置兩(liang) 級不同的資金使用權限，嚴(yan) 格執行收支兩(liang) 條線管理方式，各單位實現的銷售收入必須全額及時清繳，費用由總部審核撥付。為(wei) 了確保資金使用三級權限管理製度的落實，及時回籠資金，除了製定規章製度外，還采用總部開戶，定期托收的方式回籠資金，並利用銀行提供的查詢係統，監督各單位帳戶的資金餘(yu) 額，全麵及時地掌握公司整體(ti) 的資金狀況，實現統一調度，大大減少資金沉澱。
例如，這家服裝廠，銷售資金的主要部分，90％來自遍布全國各地近百家銷售代理人。為(wei) 了確保這部分銷售資金的安全，在實踐中總結出"四個(ge) 管理製度"，即"代理人資信審批製度"、"代理人檔案管理製度"、"結算跟蹤製度"和"應收帳款帳齡分析製度"。這些製度從(cong) 事前、事中和事後對代理人進行全方位的跟蹤管理，有效地降低資金風險，減少了呆帳和壞帳。
優(you) 化財務結構
降低融資成本
一家專(zhuan) 營出口皮具的公司，曾經遇到這樣的問題。由於(yu) 在企業(ye) 中，流動比率不能低於(yu) 1是企業(ye) 衡量財務風險的警戒線。為(wei) 了保持這一比例，同時也為(wei) 了保證日常生產(chan) 經營的資金周轉需要，該公司采用的方式是在銀行帳戶中保留了大量現金。早幾年人民幣存款利率較高，盈餘(yu) 的現金采用定期存款、7天通知存款等方式增加利息收入，尚能為(wei) 企業(ye) 帶來一定收益。但近兩(liang) 年，人民銀行連續調低存款利率，持有現金的相對成本逐漸提高。與(yu) 此同時，國際金融市場上的美元利率一路爬升，在2000年達到曆史高位，此時該公司正準備引進兩(liang) 條進口生產(chan) 線，是采用銀行貸款，承擔高額的貸款利息，還是采用自有資金購買(mai) ，承受流動比偏低的財務風險？是否還有必要為(wei) 了維持正常的流動比率而"貸高息，存低息"？該公司進行了認真的評估。分析企業(ye) 自身的情況，一方麵，連續多年的良好業(ye) 績和穩健的會(hui) 計政策，使這家企業(ye) 樹立了優(you) 良的商業(ye) 信譽和良好的企業(ye) 形象。不僅(jin) 可以從(cong) 銀行獲得貸款，而且還享受利率優(you) 惠的短期流動資金貸款，在資金流動性供給上有充分的保障，因此該企業(ye) 作出了用自有資金加少量銀行貸款購買(mai) 生產(chan) 線的決(jue) 策。此舉(ju) 將閑置的現金轉化為(wei) 固定資產(chan) ，雖使企業(ye) 的流動比率由1．27降為(wei) 0．83，但從(cong) 後期的經營看，這種結構性的改變並沒有給資金周轉造成負麵影響，相反還節約了財務費用，規避了潛在的匯率風險，給公司帶來了可觀的經濟效益。
但是，現金置換成了固定資產(chan) 後，公司日常經營的資金缺口需通過短期流動資金貸款調劑。這對現金的日常調度和控製提出了更高的要求，縮減現金存量，減少閑置資金，就意味著減少貸款，增加效益。對此，公司算了一筆帳：少貸200萬(wan) 元，1天的利息就是1個(ge) 工人1周的工資。為(wei) 了實現將日現金存量由50萬(wan) 元降為(wei) 10萬(wan) 元的管理目標，財務部門從(cong) 內(nei) 部管理上不斷挖潛，利用公司網絡提供的便利，加快現金收支計劃編報的頻率，將現金收支計劃由月報縮短至周報，每周滾動編製，大大提高了資金計劃的準確性和指導性。從(cong) 外部條件上，利用優(you) 惠利率短期貸款，資金不足時及時用貸款補給，閑餘(yu) 時隨時還貸，彌補了現金收入和支出之間的時間差產(chan) 生的資金缺口，既保證了日常資金周轉需要，又最大限度地減少了利息支出。通過這兩(liang) 項措施，2003年上半年實現了現金存量200萬(wan) 元的控製目標，僅(jin) 5個(ge) 月的時間就減少利息支出20餘(yu) 萬(wan) 元。
確保投資效益
精細化財務管理對於(yu) 投資管理決(jue) 策有著更細致的要求，即要求決(jue) 策中力求"精"，強調理性投資，不管對內(nei) 、對外投資都以有助於(yu) 企業(ye) 長期戰略發展目標為(wei) 決(jue) 策前提，防犯"做大做空"；在事中和事後的控製、監督和考核評價(jia) 中則體(ti) 現"細"，確保投資的保值和增值，努力提高投資效益。
比如義(yi) 烏(wu) 的這個(ge) 吸管廠，為(wei) 了節約成本，提高投資效益，公司甚至到了一切都"絲(si) 絲(si) 入扣"的地步：夜裏的電費成本低，公司就把耗電高的流水線調到夜裏生產(chan) ；吸管製作工藝中需要冷卻，生產(chan) 線上就設計了自來水冷卻法……所以有效降低成本的方式方法，都源於(yu) 精細財務管理的細致入微的分析結果。
準確地說，精細化財務管理就是要求將財務管理觸角延伸到公司所有的生產(chan) 經營領域，實現財務管理與(yu) 經營業(ye) 務的協同發展。
服務於(yu) 日常生產(chan) 經營，就要求財務分析"從(cong) 財務的觀點來看經營，從(cong) 經營的觀點來看財務"，對重點業(ye) 務和重要財務變動情況進行跟蹤，定期或不定期地提出各種財務分析報告，如，運輸生產(chan) 情況分析、成本費用支出情況分析、主營業(ye) 務收入分析、財務收支情況分析、固定資產(chan) 投資效益分析、下屬企業(ye) 經營效益分析以及針對生產(chan) 經營中的特殊業(ye) 務進行專(zhuan) 項分析，如航線聯營結算分析、專(zhuan) 機經營情況分析等。及時主動將生產(chan) 經營相關(guan) 數據反饋給公司領導和生產(chan) 運輸部門，客觀揭示了公司經營的全貌，為(wei) 公司經營決(jue) 策提供依據，確保經營方向的正確。
分析這家吸管廠的財務管理可以看出，吸管廠采取的是以成本為(wei) 起點的預算管理模式。這種模式以目標利潤為(wei) 依據，以市場價(jia) 格為(wei) 已知變量來規劃公司總預算成本，再分解到公司的各個(ge) 部門，建立約束各預算單位行為(wei) 的分預算成本。通過嚴(yan) 格控製預算執行過程，考核預算執行結果，及時糾正調整偏差，將公司的經營目標滲透到生產(chan) 經營的各個(ge) 環節，有效推動了"大財務"戰略的實施，增強了企業(ye) 的競爭(zheng) 能力。
再比如溫州一個(ge) 生產(chan) 小禮品的廠家，單個(ge) 產(chan) 品的平均利潤空間為(wei) 3元錢。成本控製就需要運用精細財務管理逐項分析，並且逐項改善。在具體(ti) 實踐中，將各項成本，特別是可控成本，分門別類細化到最末端，然後在總量控製的基礎上，將各成本項目考核指標層層分解，落實到人或物，對責任人或單位進行考核。比如將電話費細化到每一部電話，辦公費細化到每一位職工，製定出各部門、各處室、各項費用甚至每位職工的支出限額。在精細量化的基礎上，結合各部門的特點，推出了3套成本考核方案：在車間廠房考核每小時消耗指標和全年生產(chan) 費用支出指標；對行政辦公部門費用開支實行剛性約束，"限額支報、超支不補"；對市場部門的費用開支則采取"以收定支"的方法，進行彈性預算管理，費用額度隨實現的銷售收入浮動，即實施了控製，又保護了生產(chan) 積極性。這些措施使生產(chan) 過程中的物耗和費用得到有效控製，促使各部門自覺建立"購、存、領、耗"全過程的成本管理製度，杜絕了人為(wei) 浪費和營私現象，並在全體(ti) 員工中牢固樹立了成本觀念。目前該廠從(cong) 一隻筆、一張紙，到幾十萬(wan) 元的生產(chan) 項目；從(cong) 主要生產(chan) 部門到後勤管理部門，各項成本費用都處於(yu) 有效控製中。
優(you) 化財務管理手段
為(wei) 確保精細化財務管理能夠順利實施，企業(ye) 應該針對財務管理工作的特點及企業(ye) 實際，建立三級手冊(ce) 管理製度。第一級，即公司級的《計劃財務手冊(ce) 》，該手冊(ce) 對公司計劃統計管理、財務製度、會(hui) 計製度、資產(chan) 管理、合同管理、成本費用開支管理、收入結算管理、會(hui) 計工作管理、財務監督及財會(hui) 人員管理等方麵所應遵循的基本製度、規定以及相應的管理辦法、流程作了總括性的規定，是其他兩(liang) 級手冊(ce) 製定的基礎和依據；第二級，即部門級的《計劃財務部管理手冊(ce) 》，該手冊(ce) 則主要闡述財務部門主要工作職責，及各主要崗位的工作流程；第三級，即處室級的《崗位業(ye) 務手冊(ce) 》，該手冊(ce) 是一、二級手冊(ce) 的延伸、補充和細化。它以一、二級手冊(ce) 為(wei) 基礎，結合各崗位業(ye) 務特點，總結以往的工作經驗，詳細規定和說明每一個(ge) 崗位、每一項財務工作的辦理程序、會(hui) 計處理、工作台帳、關(guan) 聯信息、注意事項、經驗教訓和資料存放等內(nei) 容，並在使用的過程中根據業(ye) 務變化及時修改和補充。
三級手冊(ce) 管理製度的建立，可以使企業(ye) 在精細化財務管理體(ti) 係中起到奠基石的作用：一是明晰和規範財務管理工作，使各項業(ye) 務有章可循，有規可依，減少工作盲目性和隨意性；二是及時將工作中出現的新問題及其解決(jue) 辦法書(shu) 麵化，使這些寶貴經驗和知識得到保存和積累，避免今後在同類問題上再犯錯誤或多走彎路；三是為(wei) 不同崗位間的業(ye) 務交流和新員工培訓提供學習(xi) 材料，促進崗位流動，為(wei) 培養(yang) 業(ye) 務全麵的綜合性人才創造條件。
