寶潔如何將並購所得化為核心競爭力

　　很多人並不知道，寶潔（P&G）也是一家香水商。寶潔邁入香水業(ye) 務領域的過程是很有趣的故事。

　　20世紀90年代早期，我們(men) 收購了蜜絲(si) 佛陀品牌（Maxfactor）及旗下業(ye) 務。蜜絲(si) 佛陀是一個(ge) 主流美國彩妝品牌，那時我們(men) 認為(wei) ，寶潔可以把蜜絲(si) 佛陀拓展為(wei) 一個(ge) 全球品牌。那次收購還包括了兩(liang) 項較小的業(ye) 務。一個(ge) 是經典護膚品牌SKII，規模約3千萬(wan) 美元，另外還有三到四個(ge) 小型香水業(ye) 務，總計約3千萬(wan) 美元。

　　SKII後來成長為(wei) 10億(yi) 美元的規模，這個(ge) 我們(men) 暫且不提。寶潔公司的高級香水業(ye) 務從(cong) 3千萬(wan) 美元的規模增長到超過30億(yi) 美元，尤為(wei) 重要的是，香水業(ye) 務變成了寶潔的核心競爭(zheng) 力之所在。

　　這可謂真正的戰略實例。寶潔怎麽(me) 做到的呢？

　　我們(men) 對於(yu) “成功”的看法與(yu) 眾(zhong) 不同。盡管我們(men) 已經打造出了波士（HUGO BOSS）、杜嘉班納（Dolce & Gabbana）、古馳（Gucci）等男士香水或女士香水的領軍(jun) 品牌，但我們(men) 並不認為(wei) 香水業(ye) 務的成功就隻是這些，而是將其視為(wei) 寶潔家居護理及個(ge) 人護理架構中極為(wei) 重要的組成部分。

　　我們(men) 意識到，越來越多的消費者會(hui) 在購物選擇和使用偏好時，更傾(qing) 向於(yu) 那些能帶來愉悅感官體(ti) 驗的商品，而香水恰恰就是感官體(ti) 驗中非常重要的一部分。

　　因此，寶潔才決(jue) 定成為(wei) 香水業(ye) 務領域中世界級的投資者。在投資的同時，我們(men) 也生產(chan) 自己的香水，並與(yu) 世界頂級香水設計調配者合作，從(cong) 而使自身占據香水業(ye) 務的領導地位。借此，我們(men) 可以盡可能多地學習(xi) 香水的相關(guan) 知識、經驗，並將其運用到寶潔旗下其他家居護理和個(ge) 人護理產(chan) 品中。（譯/熊靜如）