[獨家]競合時代水泥群雄競合手段之分析
核心提示：市場經濟的兩(liang) 個(ge) 主要發展階段分別是自由競爭(zheng) 階段和寡頭壟斷階段。如果說，這兩(liang) 個(ge) 階段中間有一個(ge) 過渡階段，我們(men) 可以理解為(wei) 競合階段。在競合階段，企業(ye) 之間有你死我死的激烈競爭(zheng) ，也有各懷心思的求生合作，這是一個(ge) 不穩定的階段。這種競爭(zheng) 與(yu) 合作的關(guan) 係，手法多變，花樣百出，這種狀況的改變要最終等到優(you) 勢企業(ye) 一統或兩(liang) 三分天下，形成寡頭壟斷的格局，才會(hui) 改變。
市場經濟的兩(liang) 個(ge) 主要發展階段分別是自由競爭(zheng) 階段和寡頭壟斷階段。如果說，這兩(liang) 個(ge) 階段中間有一個(ge) 過渡階段，我們(men) 可以理解為(wei) 競合階段。在競合階段，企業(ye) 之間有你死我死的激烈競爭(zheng) ，也有各懷心思的求生合作，這是一個(ge) 不穩定的階段。這種競爭(zheng) 與(yu) 合作的關(guan) 係，手法多變，花樣百出，這種狀況的改變要最終等到優(you) 勢企業(ye) 一統或兩(liang) 三分天下，形成寡頭壟斷的格局，才會(hui) 改變。
當下的中國水泥行業(ye) 英雄輩出，筆者簡單不全麵地羅列群英譜如下：
中國建材集團：自由競爭(zheng) 階段各個(ge) 企業(ye) 間的過度競爭(zheng) ，導致各企業(ye) 難以為(wei) 繼，恰逢這生死攸關(guan) 的關(guan) 鍵時刻，中國建材集團奉天承運，應時而起，救各路小諸侯於(yu) 水火之中，其規模迅速擴大，轄南方、中聯、西南、北方四大板塊，產(chan) 能據稱已達4.5億(yi) 噸之巨。
海螺水泥等：以海螺水泥為(wei) 代表，還有Lewin乐玩、山水、天瑞等民企，華潤、台泥、亞(ya) 泥等“外企”，中材、華新、冀東(dong) 、金隅等老“國企”，也曆經自由競爭(zheng) 階段的搏殺並勝出，規模也不小，單就水泥產(chan) 能而言，可能都可進入全球水泥30強之列。
金峰水泥等：還有許多在競爭(zheng) 中生存下來的企業(ye) ，如金峰、上峰、塔牌、鶴林等等，也活下來了，並且各有一套，活得好像也還自在，並時不時的到超級大佬門前表演一下、搞幾斧頭。
在過去的2013年裏，這些企業(ye) 都獲得了較好的收益，並都在繼續不斷地精煉著各自的製勝法寶。
中國建材：作為(wei) 行業(ye) 老大的中國建材，通過近十年的跑馬圈地，規模迅速做大，市場控製力和盈利能力明顯增強，但還是背負著在負債(zhai) 率和商譽過高的情況下，滿足資本市場對企業(ye) 盈利期望的重負。僅(jin) 以財務費用而論，預計其每噸水泥攤銷在30元以上。這就決(jue) 定了中國建材必須賣“高價(jia) 水泥”，必須執行“價(jia) 本利”，必須建設“核心利潤區”。在此過程中，他們(men) 對同行采取協調讓步的手段，不斷地讓出部分市場以維持價(jia) 格的穩定和提升，這樣的過程一再發生，對此，他們(men) 殫精竭慮、痛苦不堪，但又不敢輕易翻臉。
海螺水泥：擁有多條萬(wan) 噸線，以自建5000t/d線為(wei) 主導生產(chan) 線的行業(ye) 巨頭海螺水泥，通過十多年的發展，規模也迅速做大，市場控製力和盈利能力一直超強，並且負債(zhai) 率很低。對於(yu) 海螺水泥來說，隻要有合理的利潤，適當地保持較低的價(jia) 格，是實現行業(ye) 長治久安的需要，對他們(men) 來說，如果水泥價(jia) 格過高，利潤水平太好，不是很好的事情。長期保持自己有肉吃、讓別人喝點湯，才不失為(wei) 維持行業(ye) 盈利龍頭地位的高招。
其它的大型企業(ye) ：其它的大型企業(ye) ，或學習(xi) 著海螺經驗，大肆複製建設新線;或學習(xi) 著中建材兼並重組，迅速擴大規模;或兼而學之，雙管齊下。從(cong) 目前情況看，總體(ti) 效果還好。這些企業(ye) 中的成本優(you) 勢企業(ye) ，不斷地侵蝕其它企業(ye) 的地盤，因為(wei) 他們(men) 斷定，“宋高宗”們(men) 是沒有采取其它辦法的可行性的，隻能是永遠地向他們(men) 妥協，他們(men) 也借此獲得了超額的市場份額和利潤。這些企業(ye) 中的其它企業(ye) ，可能並不具備明顯的成本領先優(you) 勢，他們(men) 喜歡和中建材一樣，還是比較熱衷於(yu) “價(jia) 本利”，謀求每年多少有個(ge) 不錯的收成。
部分優(you) 勢的中型企業(ye) ：他們(men) 信奉大樹底下好乘涼的邏輯，緊跟大企業(ye) 的步伐，大企業(ye) 漲價(jia) ，他們(men) 適度跟進;大企業(ye) 回調價(jia) 格，他們(men) 跑得更快。在某種程度上，大企業(ye) 對這類企業(ye) 比較頭痛，為(wei) 了大局，大多讓其三分。對於(yu) 這種讓步，許多企業(ye) 心安理得地享受著，也有部分企業(ye) 不好意思，學會(hui) 了讓步，但比例不多，在行情看漲時，更顯稀少。
孫子都知道，兵者，詭道也;老子又說，道可道，非常道。商戰之法，變化多端，而商戰之道，往往差之毫厘，失之千裏。具體(ti) 而言，有許多常用的道道：
冷熱交替、順勢而為(wei) ：淡季時降低價(jia) 格，旺季時提升價(jia) 格，是基本的也是正常有效的經營手法。降低和提升的幅度，視全年的供需形勢及周邊地區價(jia) 格影響。如果全年需求形勢較好，淡季時回調會(hui) 較輕，旺季時價(jia) 格恢複會(hui) 較快。淡季時如周邊地區價(jia) 格放得比較低，本地區也需及時回調，因為(wei) 周邊地區水泥大量湧入本地區，相當於(yu) 增加了本地區的水泥產(chan) 能，使得旺季價(jia) 格無法及時順利恢複。
中國大部分地區的水泥行業(ye) 與(yu) 其它行業(ye) 的最大不同，是全年產(chan) 能過剩，但二、四季度不過剩、三季度基本平衡、一季度過剩200%以上。優(you) 勢企業(ye) 在淡季時主動回調價(jia) 格擴大市場份額，並以此脅迫劣勢企業(ye) 減產(chan) 停產(chan) ，是利用市場手段對全年的過剩產(chan) 能進行有效削減和清理，對行業(ye) 的產(chan) 能平衡和健康發展至關(guan) 重要，這一點海螺水泥經常運用，但很多人至今還是沒有明白，並因此堅決(jue) 反感。旺季來臨(lin) 之前是淡季，適當的超跌相當是為(wei) 迎接旺季而預冷，以降低生產(chan) 廠家對旺季的期待，減少庫存。淡季來了之後接著是旺季，適當的提前恢複價(jia) 格相當是為(wei) 了迎接旺季到來而預熱，促使行情提前啟動。
不懼冷熱、逆水行舟：淡季時不降低價(jia) 格，旺季時繼續提升價(jia) 格，是為(wei) 了獲取高利潤的看似正常有效的經營手法。這種策略的采取，務要有幾個(ge) 前提，首先，主導企業(ye) 的市場占有率要高，並舍得讓出部分市場;其次，兄弟企業(ye) 的覺悟要高，並積極配合;第三，周邊企業(ye) 有運輸及品牌區隔，無法順利突入。如果沒有這些前提，兄弟企業(ye) 乘勢拓產(chan) ，周邊企業(ye) 水泥紛紛湧入，主導企業(ye) 勢必淪陷。逆水行舟另外一個(ge) 明顯的副作用是極有可能導致旺季不旺。
某些企業(ye) 選擇逆水行舟，也是迫不得已，既然上了這條道，還得一路走到底，在此，我們(men) 也需要被他們(men) 的堅忍精神所感動，並為(wei) 他們(men) 給行業(ye) 帶來巨大利益而心存感恩之心，並在反壟斷的前提下適當支持。
以鄰為(wei) 壑：為(wei) 了本區域的產(chan) 銷平衡，又不想限產(chan) 停產(chan) ，往往可以把本區域的富裕產(chan) 能拋售到其它區域，以維持本區域價(jia) 格的穩定，順便牽製其它區域競爭(zheng) 對手的發展。長江中上遊的企業(ye) 把熟料及水泥銷往下遊，長江流域的企業(ye) 把熟料及水泥銷往浙、閩、粵、蘇沿海地區，具有天然的優(you) 勢，因為(wei) 下遊企業(ye) 難以反製，把產(chan) 品逆向銷售。
有時候，這種策略長江上中遊企業(ye) 也可引而不發，前提是下遊企業(ye) 不要大量地逆流而上、幹擾上遊企業(ye) 的市場，最好能主動讓步，幫助上中遊水泥企業(ye) 消化部分產(chan) 能壓力。
以和為(wei) 貴：劃定疆界，劃定供貨比例，競爭(zheng) 各方形成默契，各占一方，互不相擾，這是許多企業(ye) 追求的理想效果。以和為(wei) 貴的正麵效應是減少了行業(ye) 內(nei) 耗，改善行業(ye) 短期效益;它的負麵效應首先是協調的工作量巨大，討價(jia) 還價(jia) 永遠存在，其次是企業(ye) 會(hui) 逐步喪(sang) 失競爭(zheng) 意識，靠協調製勝，結果在招致第三方強大勢力強勢介入後，可能會(hui) 因為(wei) 長期缺乏鍛煉而無力禦敵，瞬間潰敗塗地。
釜底抽薪： 窯線企業(ye) 通過收購競爭(zheng) 對手的富裕熟料，或自己擴大水泥粉磨能力，減少整個(ge) 市場粉磨企業(ye) 的熟料供應，可謂釜底抽薪之策。此一策，最適合企業(ye) 總規模大，但小熟料線較多的企業(ye) 運用，這樣的企業(ye) 如果完全停止外銷熟料，而轉為(wei) 大量收購競爭(zheng) 對手的富裕熟料，自會(hui) 抬升熟料價(jia) 格，水泥價(jia) 格也就自然穩定了。至於(yu) 他們(men) 的富裕熟料產(chan) 能，則需像核武器一樣善加保管，作為(wei) 毀滅性的儲(chu) 備力量，用於(yu) 威懾競爭(zheng) 對手，甚至可以在局部試爆一下。
嫁禍於(yu) 人：有的企業(ye) 在市場趨淡時，會(hui) 偷偷摸摸運用各種模糊的手段降價(jia) ，而且從(cong) 來都不會(hui) 承認，反而嫁禍於(yu) 人;同樣的這些企業(ye) 在行情看漲時，哪怕其發貨量超好，也往往不敢率先漲價(jia) ，他們(men) 的邏輯還是其它廠家價(jia) 位太低，漲價(jia) 快了會(hui) 丟(diu) 失客戶。市場經濟這麽(me) 多年了，他們(men) 還是喜歡計劃著各種說辭，總想著把客戶獨霸。
財大氣粗：部分資金富裕的企業(ye) ，通過給經銷商提供授信，可以有效地把經銷商綁定在本企業(ye) ，銷售價(jia) 格也可有相應得提升，從(cong) 而為(wei) 企業(ye) 獲取穩定的收益創造條件。這種模式特別適合老板親(qin) 自操刀的中小企業(ye) 運用，相當於(yu) 開小型銀行。大型企業(ye) 運用時，要把握好內(nei) 控及對經銷商的控製力問題，現實往往是：企業(ye) 被經銷商及與(yu) 經銷商關(guan) 係密切的營銷人員蒙騙、裹挾而陷入被動境地，銷售價(jia) 格反而易跌難漲，甚至在旺季時還以超低價(jia) 格供貨，以維護客戶關(guan) 係。這些企業(ye) 銷售人員的標準說法是：跌價(jia) 時，“其它廠家先下跌了”，漲價(jia) 時，“其它廠家會(hui) 把我們(men) 客戶搶跑了”。
成本領先，現金為(wei) 王：這些企業(ye) 由於(yu) 具備明顯的成本優(you) 勢，不懼怕價(jia) 格戰。他們(men) 堅持現金為(wei) 王，款到發貨，在減化資金管理流程降低資金風險的同時，有效地降低了水泥產(chan) 品的資金成本。海螺水泥規模巨大，堅持款到發貨，並能始終保持產(chan) 銷平衡，企業(ye) 效益也一直很好，是成功的典範。
在目前的稅收體(ti) 製下，售價(jia) 300元/噸的水泥，假設通過3個(ge) 月帳齡的賒銷提高水泥售價(jia) 20元/噸，需要扣除增值稅約3元、資金成本7.5元/噸(按照年利率12%計算)、企業(ye) 所得稅2元/噸後，企業(ye) 所得隻有約7.5元/噸左右。顯然，如果資金風險把控能力差的企業(ye) ，賒銷是沒有什麽(me) 意義(yi) 的，如果經濟不景氣，更大的風險也是存在的。
山中為(wei) 王：部分中小水泥企業(ye) ，避開大企業(ye) 的鋒芒，尋找國家基本建設路過的山區、西部地區，建設規模不太大的生產(chan) 線，獲得了豐(feng) 厚的回報。過去十年，對於(yu) 國家西部開發的力度，大家估計還是不足，介入的企業(ye) 獲得了成功;今後十年，還能保持這種勢頭嗎?筆者不太樂(le) 觀。
兵臨(lin) 城下、迫敵決(jue) 戰：
從(cong) 現在的市場表象來看，行業(ye) 是越來越和諧了，決(jue) 戰的危險好像漸行漸遠，會(hui) 一直這樣下去嗎?
假如假以時日，中國建材的核心利潤區不斷建成完善，為(wei) 其積蓄實力、發動局部的統一戰爭(zheng) 儲(chu) 備了物質基礎，它會(hui) 采取行動嗎?畢竟，戰術單一，處處防禦，沒有進攻點，是很被動的，中國建材的許多幹部員工是窩著一肚皮氣的。
假如在不久將來的某一年，可能兩(liang) 三年、可能五六年後，水泥用量大幅衰減，各個(ge) 企業(ye) 該如何應對?企業(ye) 間的競合兵法該如何做出新的演繹，海螺水泥會(hui) 抬出市場競爭(zheng) 的旗幟尋求決(jue) 戰嗎?海螺水泥及其它水泥列強有沒有事先評估，如果能有支解中國建材的哪怕稍縱即逝的機會(hui) ，他們(men) 會(hui) 心動和行動嗎?如果行動得手，帶給它們(men) 的是福還是禍?
假如決(jue) 戰到來，現有的中型企業(ye) 會(hui) 有池魚之禍嗎?她們(men) 的博弈優(you) 勢會(hui) 喪(sang) 失殆盡嗎?他們(men) 還有成長為(wei) 大型企業(ye) 的機會(hui) 嗎?假如中國建材和海螺水泥聯手，能實現分區域、分步剿殺吞並這些企業(ye) 的目標嗎?
以上分析僅(jin) 為(wei) 本人不成熟的想法，歡迎行業(ye) 專(zhuan) 家和領導給予指正。
