華為常務董事丁耘：產品成功必須依賴群體英雄，而不是個人英雄

經常有人問我：華為(wei) 從(cong) 做交換機起步，接著做傳(chuan) 輸、無線、數通，現在是IT、終端，幾乎把通訊領域的所有產(chan) 品都做到了業(ye) 界領先，這是為(wei) 什麽(me) ？

我認為(wei) 核心原因是三點：製度和流程、人才、文化。

製度和流程，從(cong) 對“個(ge) 人英雄”的依賴，到可重複的產(chan) 品開發成功

早期華為(wei) 的產(chan) 品開發，跟很多公司大同小異，既沒有嚴(yan) 格的產(chan) 品工程概念，也沒有科學的製度和流程，一個(ge) 項目能否取得成功，主要靠“英明”的領導人和運氣，靠的是“個(ge) 人英雄”。換句話說，產(chan) 品開發能否成功，有很多不確定性和偶然性。

為(wei) 了改變這個(ge) 局麵，實現從(cong) 依賴個(ge) 人的、偶然的推出成功產(chan) 品，到可以製度化可持續地推出滿足客戶需求的、有市場競爭(zheng) 力的成功產(chan) 品的轉變，任總在1997年訪問了IBM等公司後，決(jue) 定開始管理體(ti) 係的變革和建設，引入IPD（Integrated Product Development，集成產(chan) 品開發）。當時任總提出了“先僵化、後固化、再優(you) 化”的變革指導思想。僵化是為(wei) 了深刻理解流程，固化是為(wei) 了讓流程成為(wei) 習(xi) 慣，優(you) 化是為(wei) 了持續改進。這種削足適履、“穿美國鞋”的過程雖然痛苦，但使華為(wei) 的產(chan) 品開發，從(cong) 小作坊式的模式走向規模化、流程化、可管理、可重複。

華為(wei) 以前每個(ge) 個(ge) 體(ti) 的能量都很大，每個(ge) 人幹活都很拚命，但是“布朗運動”，這時候需要有一個(ge) “堤壩”去管理和規範個(ge) 體(ti) 的能量，把所有發散的能量導向同一個(ge) 方向，形成一股合力。IPD就是這樣的一個(ge) “堤壩”，把大家的力量從(cong) “布朗運動”變成了一個(ge) 比較有序的運動。

IPD流程科學地管理產(chan) 品開發的過程，把從(cong) 客戶需求提出到客戶需求滿足的過程劃分為(wei) 幾個(ge) 階段和決(jue) 策評審點，並定義(yi) 了相應的流程、規範、工具和方法。在IPD流程下，開發人員不能再想幹什麽(me) 就幹什麽(me) 了，開發活動是有計劃、管理和控製的，大家按照流程和規範來行動，確保了產(chan) 品開發的可控和透明。

IPD從(cong) 商業(ye) 投資的角度看待產(chan) 品開發，強調產(chan) 品組合管理、聚焦和取舍、端到端、團隊運作和管理，強化了把能力建在組織上，確保把一個(ge) 產(chan) 品的成功開發複製到其他產(chan) 品，而不再靠運氣了。

從(cong) “資本”主義(yi) 到“知本”主義(yi)

▇01 人永遠是最值錢的

人到底有多重要？先分享一個(ge) 故事。2006年我們(men) 購買(mai) 了一個(ge) 做處理器的小公司，把其源代碼和設計文檔買(mai) 了過來，但沒把開發團隊招過來，一個(ge) 人都沒要。我們(men) 以為(wei) ，有了這些源代碼和文檔，自己就能開發出產(chan) 品。結果做了兩(liang) 年什麽(me) 都沒做出來。2008年，我們(men) 就把這些核心人員重新招進來，很快他們(men) 就把產(chan) 品做出來了。這讓我們(men) 認識到，人才是最值錢的，遠比那些源代碼、圖紙和文檔值錢。

認識到人才的價(jia) 值，也要給人才合理的回報。未來的競爭(zheng) ，一定是人才與(yu) 人才的競爭(zheng) ，企業(ye) 的競爭(zheng) 力也決(jue) 定於(yu) 是否擁有最優(you) 秀的人才。如果不給人才新機會(hui) 和有競爭(zheng) 力的薪酬，就吸引不來真正有競爭(zheng) 力的人才。華為(wei) 認識到了這一點，因此願意給高價(jia) 值、高貢獻人才有競爭(zheng) 力的薪酬回報，吸引保留優(you) 秀人才。

那麽(me) 人和機器比，哪個(ge) 更重要？

有些企業(ye) ，他們(men) 口頭上說人更重要，但實際上卻認為(wei) 機器設備更最值錢。

比如說辦公電腦的速度很慢，實驗儀(yi) 器設備不夠，大家不得不排班等實驗設備。

華為(wei) 知道人比機器更值錢，因此盡量把人裝備好，儀(yi) 器設備配足，“把士兵武裝到牙齒”，讓設備圍著人轉，而不是人圍著設備轉。我們(men) 的員工出差，盡量坐飛機、打的士，也是為(wei) 了省時間，把這些時間用來創造。

▇02 專(zhuan) 家可以比主管級別高

做技術的人都有一個(ge) 困惑：到底是做一名管理者，還是做一個(ge) 專(zhuan) 家？因為(wei) 在很多企業(ye) ，管理者比專(zhuan) 家升得更快，回報更多。

在華為(wei) ，一個(ge) 部門級別最高的不一定是主管，而可能是專(zhuan) 家。比如說，某海外研究所是22級的研究所，所長是22級，但其六七個(ge) Fellow級別在22級到24級，比所長要高。所長出差不能坐飛機商務艙，Fellow可以坐商務艙。工資待遇，這些專(zhuan) 家可能比所長高。這樣做是為(wei) 了真正讓技術線和管理線兩(liang) 條腿都硬。

▇03 對專(zhuan) 家的激勵顯性化

Fellow是華為(wei) 內(nei) 部最高級別的專(zhuan) 家，他們(men) 的薪酬回報是有競爭(zheng) 力的，但這些是隱性的，再怎麽(me) 高，別人都感覺不到。因此我們(men) 想，怎麽(me) 對Fellow進行顯性激勵。

後來我們(men) 學了美國加州大學伯克利分校的一個(ge) 做法，他們(men) 有一個(ge) 政策是，某個(ge) 教授得了諾貝爾獎後，可以有一個(ge) 離辦公室很近的專(zhuan) 用停車位，車位上立一塊牌子，寫(xie) 著：NL，Nobel Laureate(諾貝爾桂冠得主)。四年前，華為(wei) 在評第一批Fellow時，就定了一個(ge) 政策：Fellow可以坐商務艙。

後來我們(men) 發現大部分Fellow不坐商務艙。問“為(wei) 什麽(me) ”？回答說“我們(men) 主管和下麵的兄弟們(men) 都不坐，我不好意思坐”。於(yu) 是我們(men) 又下“命令”，Fellow必須坐商務艙，否則要“罰款”。當然不是真要罰，隻是想讓Fellow們(men) 知道，他們(men) 不坐商務艙，技術體(ti) 係的榮譽感就建立不起來。公司不需要他們(men) 省這個(ge) 錢。

▲IBM專(zhuan) 家和華為(wei) 員工一起

▇04 在有鳳的地方築巢，而不是築巢引鳳

華為(wei) 強調在全球進行能力布局，把能力布在人才聚集的地方，機構隨著人才走，不是人才隨著機構走。和一些企業(ye) 把人才招回國內(nei) 使用不同，我們(men) 是在全球找人才，找到這個(ge) 人才圍繞他建一個(ge) 團隊，不是一定要把他招到中國來。

微波就是一個(ge) 例子。我們(men) 在米蘭(lan) 找到了合適的頂尖專(zhuan) 家，就決(jue) 定把能力中心建在米蘭(lan) ，圍著他建立一個(ge) 團隊。現在華為(wei) 已經在米蘭(lan) 建成了一個(ge) 研究所，成為(wei) 微波的全球能力中心。

南柚北枳，一個(ge) 橘子在南方長叫柚，在北方長叫枳。我認為(wei) ，人才的產(chan) 生是需要環境的，一個(ge) 人的創新能力跟他在哪個(ge) 環境關(guan) 係很大。我們(men) 經常聽到“築巢引鳳”，但我認為(wei) ，離開了人才生長的環境，鳳凰就成了雞，而不再是鳳凰。

米蘭(lan) 是有微波環境的，有人才、產(chan) 業(ye) 環境和高校資源。他在那樣的環境，跟別人喝咖啡的時候就吸收了各種信息。而要是離開米蘭(lan) 到了中國，會(hui) 怎樣？中國沒有微波的產(chan) 業(ye) 環境，他連喝咖啡都不知道跟誰去喝。

資源是會(hui) 枯竭的，唯有文化生生不息

華為(wei) 成功產(chan) 品開發的背後，一個(ge) 很重要的因素是核心價(jia) 值觀和文化。

講我自己的例子。我研究生畢業(ye) 後，先去的是其他公司，後來才加入的華為(wei) 。來了後，感覺在華為(wei) 我隻需要關(guan) 注客戶，專(zhuan) 心做事就行，自然有人會(hui) 考慮我的待遇和發展，其他的都不用我擔心，不用考慮站隊伍跟對人。在這樣的文化氛圍下，大家就會(hui) 力出一孔。

華為(wei) 米蘭(lan) 研究所的所長Renato是一個(ge) 意大利人，他也跟我說，為(wei) 什麽(me) 有些事情在華為(wei) 能做起來，而在其他公司不能，是因為(wei) 華為(wei) 文化。

華為(wei) 的工程師可能沒有經驗，也會(hui) 經常犯錯，但是他們(men) 特別有激情有活力，特別能奮鬥，隻要定下來目標，一定會(hui) 想方設法去實現，再大的困難和挑戰都會(hui) 去克服，屢戰屢敗，屢敗屢戰，這就是華為(wei) 文化。

▇01 從(cong) 成功的團隊選拔幹部

華為(wei) 堅持從(cong) 成功的團隊選拔幹部。衡量一個(ge) 團隊的成功，不是看這個(ge) 團隊的級別有多高，而是看出了多少幹部。

譬如說我當年帶的軟交換，這個(ge) 產(chan) 品做成功後，我被提拔了，下麵的兄弟也都被提拔了，這樣成功的DNA就擴散了。傳(chuan) 輸和無線也是，產(chan) 品成功以後，很多幹部被提拔散布到很多角落，DNA就散布了，形成文化的一種蔓延。

任總一直強調，隻從(cong) 成功團隊選拔幹部，而不是從(cong) 失敗的團隊選拔。從(cong) 成功的團隊提拔幹部，有兩(liang) 個(ge) 好處：第一，大家看到了榜樣，榜樣的力量是無窮的；第二，優(you) 秀的管理文化通過這些優(you) 秀的幹部傳(chuan) 承了下來。

▇02 做工程商人，堅持客戶需求導向

華為(wei) 強調做工程商人，強調客戶需求導向而不僅(jin) 僅(jin) 是技術導向，強調圍繞著客戶需求進行創新，產(chan) 品必須導向商業(ye) 成功。

華為(wei) 追求卓越，任何產(chan) 品在立項之初就確立了很高的目標，在很高的層麵麵向未來構築競爭(zheng) 力。比如說single天線，在方案設計時，堅決(jue) 不做苟且方案，而是目標業(ye) 界最佳，經過短短5年，華為(wei) 天線就做到了業(ye) 界領先。

▇03 寬容失敗，容錯試錯

華為(wei) 並不是所有產(chan) 品都成功的。2002年有一個(ge) 產(chan) 品iNet就經曆了全麵的潰敗，在客戶的招標中，有5個(ge) 供應商中標，就是沒有華為(wei) 。

為(wei) 什麽(me) 呢？

因為(wei) 華為(wei) 太技術導向了，不聽客戶的聲音。後來公司沒有因為(wei) 失敗否定大家，當然大家撞了南牆後也醒悟過來，明白必須堅持客戶需求導向，於(yu) 是重新調整方向。最後華為(wei) 的核心網做到了全球第一。這就是寬容失敗的文化。

據我所知，有些企業(ye) 提出研發人員要對科研項目成敗“終身負責”。如果這麽(me) 做，不可能有真正的創新。科研本來就是試錯的過程，沒有試錯哪會(hui) 有創新。如果犯了錯，一輩子被貼上標簽抬不起頭，誰還敢創新?當然我們(men) 也會(hui) 回溯錯誤，回溯不是為(wei) 了追究責任，而是為(wei) 了吸取經驗教訓，不重複犯同樣的錯誤。

▇04 有戰略耐心，拒絕機會(hui) 主義(yi)

做產(chan) 品不能投機，必須目光放長遠，投資一些不能立竿見影的項目。比如在2008年，我決(jue) 定要投資做一顆芯片。我跟團隊講，可能在我的任期內(nei) 是見不著這顆芯片上市的，但為(wei) 了長期競爭(zheng) 力還是要投資。果真，等我從(cong) 研發去了市場，又從(cong) 市場回到研發，到2011年底這顆芯片才開發出來。

▲2000年，研發體(ti) 係舉(ju) 行“呆死料”大會(hui)

▇05 自我批判，從(cong) 泥坑中爬起來的人是聖人

華為(wei) 強調自我批判。2000年，研發體(ti) 係更舉(ju) 行過一個(ge) 萬(wan) 人規模的“呆死料”大會(hui) ，一起回顧反思曆史上犯過的錯誤，並領取很特殊的“獎品”——因自己的幼稚和錯誤而造成的呆死料和機票。自我批判，幫助產(chan) 品體(ti) 係時刻保持清醒頭腦，不自滿，虛心向外界學習(xi) 。

2010年在馬來西亞(ya) 電信產(chan) 品出了事故被投訴後，公司上上下下開反思會(hui) ，分析根因，係統改進，大家從(cong) 思想深處剖析自己如何改進，基於(yu) 此案例優(you) 化了解決(jue) 方案管理能力並強化了以客戶為(wei) 中心的文化。

自我批判的一個(ge) 製度性設計就是藍軍(jun) 。藍軍(jun) 是相對紅軍(jun) 而言的，是一個(ge) 專(zhuan) 門的組織，研究怎麽(me) 打敗華為(wei) ，打敗華為(wei) 的產(chan) 品和解決(jue) 方案。換句話說，是專(zhuan) 門挑刺、說不好聽的話，而不是來迎合大家的。

當年某個(ge) 接入網產(chan) 品，為(wei) 了滿足歐洲客戶的需求，紅軍(jun) 設計了一個(ge) 平台架構。這時藍軍(jun) 的一個(ge) 專(zhuan) 家跳出來，寫(xie) 了很長一篇文章，說這個(ge) 產(chan) 品架構有缺陷，肯定會(hui) 失敗，寫(xie) 了很多條理由，每條都有論證。紅軍(jun) 就開始反擊藍軍(jun) ，召集了硬件、軟件一堆的專(zhuan) 家，不斷去優(you) 化架構和設計，來證明自己正確。藍軍(jun) 的“攻擊”把整個(ge) 紅軍(jun) 團隊激發了，這個(ge) 產(chan) 品2004年開始設計，2006年上市，到今年10年了，架構還是領先的。這就是藍軍(jun) 機製，這種機製能激發我們(men) 的潛力，使我們(men) 在產(chan) 品和技術上不斷創新。

我們(men) 清醒認識到，當今的世界不再是一個(ge) 人能單打獨鬥闖天下了，產(chan) 品的成功必須依賴於(yu) 一個(ge) 團隊，必須依賴群體(ti) 英雄，而不是個(ge) 人英雄。隻有管理製度和流程、人才和文化，彼此形成穩定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以複製。

▲2016年，IPD藍血十傑頒獎

部分網友回複——

隱身人：產(chan) 品的成功必須依賴於(yu) 一個(ge) 團隊，必須依賴群體(ti) 英雄，而不是個(ge) 人英雄。隻有管理製度、流程、人才和文化，彼此形成穩定的三角，才能讓英雄“倍”出，讓成功可以複製。

井岡(gang) 山：在戰略機會(hui) 點上，符合業(ye) 務戰略的人才及組織陣型是業(ye) 務成功的重中之重。未來的戰爭(zheng) 是人才的戰爭(zheng) ，也是組織能力的戰爭(zheng) ，我想這就是群體(ti) 英雄的含義(yi) 吧。

小布什：思想放開了，思路就放開了，技術金錢就跟著來了。米蘭(lan) 研究所這個(ge) 方案真心不錯。

a00160297：隨需而變的流程，能培養(yang) 和留住人才的文化，是群體(ti) 英雄的土壤。

f00388402：先僵化、後固化、再優(you) 化，文化如此，製度建設也是如此。越來越體(ti) 會(hui) 到一個(ge) 有能力的組織和團隊遠比一個(ge) 人單打獨鬥更有力量！

任正非曾說：“人才不是競爭(zheng) 力,對人才的管理才是。”華為(wei) 組織與(yu) 人才發展成功的背後，究竟蘊藏著什麽(me) 樣的秘訣呢？