新手重打仗，老手看組織

在我們(men) 今天的世界中，很少有人會(hui) 像戰爭(zheng) 中的軍(jun) 人那樣每天都在直麵生死，但是對於(yu) 企業(ye) 管理者來說，在競爭(zheng) 性的商業(ye) 世界中，成功與(yu) 失敗同樣無所不在。盡管商業(ye) 競爭(zheng) 與(yu) 戰爭(zheng) 比起來當然算得上溫情脈脈，但對於(yu) 失敗者來說，結果是同樣的殘酷無情。

戰爭(zheng) 衝(chong) 突是人類對抗的最高形式，在戰爭(zheng) 領域，戰略戰術的正確與(yu) 否所造成的後果，遠遠比任何其他領域都來得明顯。戰爭(zheng) 關(guan) 乎到人員的生和死、組織的存和亡。在這種血與(yu) 火的戰場上總結出來的製勝智慧，從(cong) 來都是取勝之道的最高體(ti) 現。人類的競爭(zheng) 之道在戰場上成熟得最早。

有一句話叫做“商場如戰場”，戰場和商場有很多共同的地方：兩(liang) 個(ge) 領域都充滿了對抗；兩(liang) 個(ge) 領域都充滿了不確定性；兩(liang) 個(ge) 領域都需要對勝利有強烈的信念和意誌，因而兩(liang) 個(ge) 領域都需要清晰的戰略、強大的組織、卓越的領導力以及團隊的執行力。戰爭(zheng) 和軍(jun) 事可以為(wei) 商業(ye) 世界的管理者提供一個(ge) 獨特的視角，從(cong) 戰爭(zheng) 看競爭(zheng) ，從(cong) 軍(jun) 事看管理，從(cong) 而更好地理解決(jue) 定競爭(zheng) 勝負的那些本質的要素。

組織最大的迷失是戰略的迷失

企業(ye) 的管理者從(cong) 戰爭(zheng) 和軍(jun) 事中可以得到的第一個(ge) 啟示，是要學會(hui) 戰略性的思考。

戰略這個(ge) 詞本來就來自於(yu) 軍(jun) 事，原因是沒有一個(ge) 領域會(hui) 像戰爭(zheng) 這樣把戰略的價(jia) 值揭示得如此淋漓盡致。

戰爭(zheng) 史上的一個(ge) 教訓是，無論是對於(yu) 組織還是個(ge) 人來說，戰略的錯誤向來都是最致命的錯誤。戰爭(zheng) 中經常有這樣的例子：贏了眼前，卻輸掉了長遠；贏了局部，卻輸掉了全局。戰術層麵一時的勝利，恰恰導致戰略層麵的全盤皆輸。

看重一城一地的得失，是戰術家。著眼整場戰爭(zheng) 去布局，是戰略家。超越戰爭(zheng) 去思考戰爭(zheng) ，才是政治家。如果你缺乏政治頭腦和戰略眼光，即使你取得了無數轟轟烈烈的戰績，也無法贏得持久的勝利。如果你的戰略本身就是錯誤的，那麽(me) 你的戰術和執行能力再強，往往也是南轅北轍，無法挽回戰略失誤所帶來的損失。

美軍(jun) 在越南戰爭(zheng) 中遭遇失敗，很重要的一個(ge) 原因就在於(yu) ，他們(men) 隻關(guan) 注戰術細節，而忽略了戰略全局，因而打贏了所有的戰鬥，但是輸掉了整場戰爭(zheng) 。德軍(jun) 也犯過這樣的錯誤。無論是一戰還是二戰，德國軍(jun) 隊的戰術向來都是大膽而精明。幾乎沒有軍(jun) 隊可以在戰術的優(you) 異方麵與(yu) 德軍(jun) 相比。但是，當1918年和1945年兩(liang) 度塵埃落定時，德軍(jun) 證明自己是政治無能並且戰略無方。其戰術與(yu) 作戰的優(you) 異表現，無法補救政治與(yu) 戰略的錯誤。

一個(ge) 典型的例子是基輔會(hui) 戰。基輔會(hui) 戰是二戰時期最大的包圍戰，蘇軍(jun) 5個(ge) 集團軍(jun) 被消滅，僅(jin) 被俘就達到了65萬(wan) 人。德軍(jun) 繳獲3500門火炮，還有900輛坦克。希特勒得意地稱這場會(hui) 戰為(wei) “世界戰爭(zheng) 史上最偉(wei) 大的會(hui) 戰”。然而這場會(hui) 戰使德軍(jun) 失去了占領莫斯科的最好機會(hui) ：德軍(jun) 因為(wei) 基輔會(hui) 戰而喪(sang) 失了兩(liang) 個(ge) 月的寶貴時間，等到德軍(jun) 發起莫斯科戰役時，已經是10月份了。先是秋雨導致德軍(jun) 寸步難行，接下來是嚴(yan) 寒導致德軍(jun) 幾乎失去了戰鬥力。而蘇軍(jun) 方麵，則因為(wei) 這兩(liang) 個(ge) 月，得到了寶貴的動員西伯利亞(ya) 預備隊的機會(hui) 。

德軍(jun) 的莫斯科戰役由此失敗，德國在三到五個(ge) 月內(nei) 征服俄國的計劃由此破產(chan) ，德軍(jun) 的“閃擊戰”時代，也由此宣告結束。德國陷入兩(liang) 線作戰，因此也就成為(wei) 無法改變的事實。曾任德國陸軍(jun) 總參謀長的哈爾德上將認為(wei) ，基輔會(hui) 戰是“東(dong) 方戰役中的一個(ge) 最大戰略性錯誤”。魯道夫·霍夫曼將軍(jun) 後來也總結說：基輔戰役“偏離了大方向”。

戰爭(zheng) 史給企業(ye) 管理者的一個(ge) 教訓是：過於(yu) 陷入局部的爭(zheng) 奪，反而會(hui) 失去對全局的把握能力。用對抗的思維去處理事情，即使贏了，往往也是殘局。

企業(ye) 也是這樣。競爭(zheng) 者當然要關(guan) 注競爭(zheng) 與(yu) 對手。但是過於(yu) 關(guan) 注對手，你的眼光就會(hui) 被對手所限製。太強的競爭(zheng) 與(yu) 敵對意識會(hui) 限製你的視野和格局，影響你的判斷與(yu) 思考，以及你的策略選擇，讓你陷入跟對手較勁的死結中不可自拔。真正的高手，不會(hui) 隻盯著一時的你死我活，而是著眼於(yu) 不斷變化的大局。

組織最大的迷失是戰略的迷失。有太多企業(ye) ，就是因為(wei) 太看重短期的業(ye) 績，反而損害了公司的長遠發展。所以，不要為(wei) 了戰術的勝利而偏離了你戰略上的目標。也不要用簡單的戰術組合去取代真正的戰略。一係列看來合理的戰術調動，恰恰可能給你帶來的是更大的戰略災難。用雷軍(jun) 那句話說就是，不要用戰術上的勤奮，來掩蓋你戰略上的懶惰。

比戰略懶惰更可怕的是：戰略上出現了問題，卻茫然不知，或不願承認，甚至把問題甩鍋給下屬，甩鍋給團隊。由此就不是去解決(jue) 更根本的戰略問題，而是企圖通過戰術或執行層麵的努力來挽回局麵。

二戰後期，麵臨(lin) 戰略上的困境，希特勒將所有的希望都寄托在了新技術與(yu) 裝備的研發，以及發起成功的戰術性行動上，比如說那場孤注一擲的第二次阿登戰役。希特勒的命運告訴我們(men) ，不解決(jue) 戰略層麵的根本問題，卻把大量的時間花在戰術與(yu) 執行上，最終隻會(hui) 讓你更有效地去做錯的事情。

戰爭(zheng) 和競爭(zheng) 的共同特點是：如果你沒有自己的戰略，你就會(hui) 成為(wei) 對方戰略的一部分；如果你沒有自己的計劃，你就會(hui) 成為(wei) 對方計劃的一部分。所以高明的管理者，總是把取勝的重心放在戰略布局上，著眼於(yu) 布長遠之局，布未來之局，通過高明的布局而取勝，而不是一時或一地的得失。

這就要求企業(ye) 管理者一定要像優(you) 秀的將軍(jun) 那樣學會(hui) 戰略性的思考。要有前瞻性的眼光，要學會(hui) 從(cong) 眼前事務性的工作中擺脫出來。要擺脫日常競爭(zheng) 中束縛自己的反應式的思維模式，要有一種取勢和提前布局的意識和能力。長遠的戰略，才會(hui) 讓你的一個(ge) 個(ge) 行動具有深遠的意義(yi) ，使你的努力有一致性和連續性，讓你每一個(ge) 具體(ti) 目標的實現都是促進總體(ti) 目標的達成，才能幫你把戰術性的機會(hui) 發展成為(wei) 戰略性的勝利。

新手看打仗，老手看組織

企業(ye) 的管理者從(cong) 戰爭(zheng) 和軍(jun) 事中所能得到的第二個(ge) 啟示，是係統性的組織能力至關(guan) 重要。

在遠征埃及的金字塔戰役中，拿破侖(lun) 的法國騎兵大敗埃及的馬木留克騎兵。戰後，拿破侖(lun) 對兩(liang) 支軍(jun) 隊進行比較時，留下了一段著名的點評：“兩(liang) 個(ge) 馬木留克騎兵絕對能打贏三個(ge) 法國騎兵，一百個(ge) 法國騎兵能抗衡一百個(ge) 馬木留克騎兵，三百個(ge) 法國騎兵大都能戰勝三百個(ge) 馬木留克騎兵，一千個(ge) 法國騎兵總能打敗一千五百個(ge) 馬木留克騎兵。”

大概沒有什麽(me) 能比拿破侖(lun) 的這段話，可以更好地揭示出係統性的組織能力對於(yu) 軍(jun) 隊戰鬥力的決(jue) 定性影響了。戰爭(zheng) ，尤其是大規模的戰爭(zheng) ，對於(yu) 軍(jun) 隊來說從(cong) 來都是最好的壓力測試，尤其是對於(yu) 軍(jun) 隊的組織與(yu) 管理能力是最好的考驗。強大的組織和良好的管理，才能支撐起一支軍(jun) 隊長期的、大規模的作戰。你要是想在戰爭(zheng) 中取勝，就必須通過係統的組織、管理與(yu) 保障，把組織的資源有效地整合好。這樣才能將組織的整體(ti) 能力充分地發揮出來。

事實上，當我們(men) 回顧戰爭(zheng) 曆史就會(hui) 發現，戰爭(zheng) 史上很多戰爭(zheng) 的勝負，從(cong) 根本上來說取決(jue) 於(yu) 雙方的組織能力。

戰國時期魏國的武卒和秦國的銳士之所以能夠稱雄一時，成吉思汗的蒙古軍(jun) 隊之所以能夠橫掃歐亞(ya) 大陸，中共軍(jun) 隊在長期的國共之爭(zheng) 中之所以能夠一步步地戰勝國民黨(dang) 軍(jun) 隊，很大程度上依靠的都是強大的組織能力。

西方也是如此。羅馬軍(jun) 團的戰鬥力從(cong) 何而來？一名羅馬士兵的戰鬥力總是有限的，然而4800名士兵所組成的羅馬軍(jun) 團，卻變成了一台強大的殺人機器。蠻族的軍(jun) 隊雖然人數眾(zhong) 多，也不乏勇武的戰士，但是缺乏羅馬軍(jun) 團那樣嚴(yan) 密的組織，因而總是無法擺脫匹夫之勇的局限。這也就是為(wei) 什麽(me) 軍(jun) 馬軍(jun) 團總是可以在潮水般衝(chong) 上來的蠻族士兵麵前巋然不動。

管理上的一個(ge) 很有意思的現象是：新手重打仗，老手看組織。企業(ye) 剛剛成立的時候，管理者往往關(guan) 注的是市場，是產(chan) 品，是營銷，是爆款，是業(ye) 務，是迅速的擴張。一句話，關(guan) 注的是如何打仗，如何打更大的仗。要的都是看得見的結果。要的是立竿見影。要的是攻城掠地。沒有多少人會(hui) 去思考組織的問題，更不會(hui) 真正去在這方麵投入。

等到突然發現企業(ye) 打不了硬仗了，管理者才會(hui) 意識到組織能力跟不上了。原來所有的問題都是組織的問題。忽視組織能力建設所帶來的問題，一下子都浮出了水麵。

在企業(ye) 的起步期，往往有誌同道合的追隨者就可以了。但到了企業(ye) 的發展與(yu) 擴張期，組織能力就成了決(jue) 定企業(ye) 生死的關(guan) 鍵。先天不足的組織，將無法承受高速增長所帶來的巨大壓力。所以，那些速成型的組織總是走不長遠。原因很簡單，離開了核心組織能力的打造，企業(ye) 業(ye) 務與(yu) 規模的擴張就沒有了根基。

阿裏巴巴為(wei) 什麽(me) 有今天的成就？原因之一就是其強大的組織能力。組織能力支撐起了阿裏巴巴的戰略，支撐起了其高速的業(ye) 務發展和組織擴張。華為(wei) 成功的奧秘之一，也是把能力建立在組織上。這非常像共產(chan) 黨(dang) 當年的“支部建在連上”。

回顧那些偉(wei) 大企業(ye) 的戰略，都是以提出宏大的願景開始，以打造強大的組織能力落地。再宏大的願景，再偉(wei) 大的戰略，也需要落實到組織和管理的層麵。真正的決(jue) 勝往往是在組織的層麵來實現。企業(ye) 家能力的最後較量，其實是駕馭和變革組織的能力的較量。

不幸的是，在現實中，我們(men) 雖然不乏聰明的創業(ye) 者，但是有太多的中國民營企業(ye) 家，用肖知興(xing) 教授的話說，是商業(ye) 上的天才、組織上的白癡。組織架構隨意，人事安排混亂(luan) ，後勤財務一塌糊塗——我們(men) 這個(ge) 時代那麽(me) 多的敗局，就是敗在組織上。內(nei) 部管理混亂(luan) ，組織千瘡百孔，你機會(hui) 越大，發展越快，反而會(hui) 死得越慘。太多陷入敗局的組織，其實都是敗於(yu) 自身，其實都是自己打敗了自己。

孫子早就在2500年告訴我們(men) 說：“善用兵者，修道而保法，故能為(wei) 勝敗之政。”真正長期主義(yi) 的高手，一定是先從(cong) 理念到製度這樣一些組織的基本麵做紮實，以奠定組織取勝的基礎，在動蕩而複雜的環境中主宰自己的命運。

好的將軍(jun) 都是打出來的

企業(ye) 的管理者從(cong) 戰爭(zheng) 和軍(jun) 事中所能得到的第三個(ge) 啟示，是管理者必須展現出卓越的領導力。

 “在培養(yang) 領導者方麵誰做得最好？”管理大師德魯克和通用電氣前CEO傑克·韋爾奇對這個(ge) 問題的回答都是“美國陸軍(jun) ”。德魯克還寫(xie) 到：“軍(jun) 隊所培養(yang) 和發展的領導者比所有機構的總和還要多，並且失敗率更低。”因此，他們(men) 建議企業(ye) 管理者應該向軍(jun) 隊學習(xi) 領導力。

的確，戰爭(zheng) 是最需要優(you) 秀領導者的人類活動，戰場也從(cong) 來都是學習(xi) 領導力的最佳課堂。軍(jun) 人從(cong) 成為(wei) 領導者那天起就明白，自己的首要職責，就是必須隨時在複雜、殘酷、危險而緊張的環境中，引導士兵展開行動，迎接挑戰，奪取勝利，完成使命，而這就需要展現出卓越的領導力。用孫子的話來說，“聚三軍(jun) 之眾(zhong) ，投之於(yu) 險，此將軍(jun) 之事也。”

關(guan) 於(yu) 戰爭(zheng) 環境下的領導力，孫子提出了五條要素：“智、信、仁、勇、嚴(yan) ”，吳子也提出了五條原則：“理、備、果、戒、約”，克勞塞維茨則提出了“幹勁、堅強、頑強、剛強和堅定”五種表現形式。

在戰爭(zheng) 中，好的將軍(jun) 從(cong) 來是打出來的，而不是選出來的。什麽(me) 是戰爭(zheng) 中的領導力，你到底有沒有領導力、你的領導力水平高還是低，一上戰場，就會(hui) 一清二楚。回顧數千年的戰爭(zheng) 史，其中有兩(liang) 條要素是古今中外所有優(you) 秀的將軍(jun) 都必須具備的，一是沉著冷靜的意誌，二是同甘共苦的品質。

戰爭(zheng) 中的領導力，首先體(ti) 現在沉著冷靜的意誌上。

戰爭(zheng) 環境最大的特點是複雜而危險。在巨大的心理壓力下，人性的弱點會(hui) 淋漓盡致地表現出來。這個(ge) 時候，領導者所要做的，就是絕對不能允許情緒和心理壓力主導了你的決(jue) 策，以及你的隊伍。

戰爭(zheng) 史上，戰場指揮官堅定而沉著的領導力，本身就具有強大的感染力，它可以迅速滲透到整個(ge) 組織之中，尤其是在極端的環境中。這樣的領導力可以幫助克服下屬的懷疑猶豫，同時減少下屬的焦慮。強大的自信，加上堅強的意誌和自律，往往可以使指揮官在很容易導致無所作為(wei) 的情況下，去采取必要的行動。

二戰時期英國著名的元帥蒙哥馬利在他的回憶錄中曾經說：“一個(ge) 指揮官最寶貴的品質之一，也許就在於(yu) 他在計劃與(yu) 作戰行動中傳(chuan) 播信心的能力，盡管在他內(nei) 心對結局並沒有太大的把握。”而這就要求指揮官必須具備強大的意誌和堅定的信念。

兵凶戰危，人的心理很容易在瞬息萬(wan) 變的戰爭(zheng) 中失去平衡，從(cong) 而導致決(jue) 策出現混亂(luan) 。所以王陽明說：“凡人智能，相去不甚遠。勝負之決(jue) ，不待卜諸臨(lin) 陣，隻在此心動與(yu) 不動耳。”人的智能差距並不太大。決(jue) 定勝負的要素，是你內(nei) 心鎮定自若，還是陷入慌張。湘軍(jun) 名將羅澤南也說：“亂(luan) 極時站得定，才是有用之學。”

真正的高手，可以在任何複雜的環境中，都能保持不為(wei) 所動的冷靜，因而在極其混亂(luan) 甚至極其不利的環境中，能以沉著鎮定的心理，進行清晰而合理的計算，並從(cong) 容不迫，謀定後動，從(cong) 而傳(chuan) 遞出強大的自信，和對混亂(luan) 局麵的控製能力，進而一舉(ju) 奠定勝局。稱職而又自信的領導者，甚至可以在看來已經毫無希望的情況下率領軍(jun) 隊轉敗為(wei) 勝，扭轉乾坤。

擁有這種品格的領導者，才能在混亂(luan) 和危險的環境中體(ti) 現出強大的領導力，從(cong) 而贏得下屬的信任與(yu) 忠誠，並製定出正確的決(jue) 策，最終帶領組織去贏得勝利。

戰爭(zheng) 中的領導力，還體(ti) 現在與(yu) 下屬同甘共苦的品質上。

軍(jun) 隊所麵臨(lin) 的是最險惡的環境，戰場上的軍(jun) 人每天都在直麵生死。用吳子的話說：“凡兵戰之場，立屍之地。”凡是兩(liang) 軍(jun) 相接的戰場，都是屍橫遍野的地方。在這樣的環境中，同生死、共患難、生死與(yu) 共、至死不渝的感覺，對於(yu) 戰爭(zheng) 中的團隊來說，從(cong) 來都是至關(guan) 重要的。

不能期望下屬去做你不願意做的事情。分享下屬的苦難，和下屬一起戰鬥，與(yu) 下屬同甘共苦這樣的行動，在戰爭(zheng) 的環境中比任何言語都重要。所以幾乎所有的軍(jun) 事著作，都強調同甘共苦、同生共死在戰爭(zheng) 領導力中的重要性。《美國陸軍(jun) 領導力手冊(ce) 》中有一段話：“好的陸軍(jun) 領導者，即便在最高戰略領導層，也不會(hui) 把戰士推出去戰鬥而自己安坐在後方。他們(men) 會(hui) 和戰士一起深入實地，在第一線進行領導。”

一起哭過，一起笑過。一起流過血，一起流過汗。一起摸爬滾打，一起經受戰火。一起分擔失敗的壓力，一起分享勝利的喜悅。這樣的體(ti) 驗，以及由此所形成的命運共同體(ti) 的感覺，對於(yu) 軍(jun) 隊來說，比什麽(me) 都重要。

企業(ye) 也是如此。在複雜、動蕩而充滿壓力的商業(ye) 環境中，優(you) 秀的管理者同樣也要像優(you) 秀的將軍(jun) 一樣，贏得下屬的信任，打造出有凝聚力的團隊，並帶領團隊全力以赴地去爭(zheng) 取競爭(zheng) 的勝利。這同樣需要強大的領導力。

再好的戰略理念，也需要強大的領導力，才能真正落地。戰場和商場，都是如此。

價(jia) 值驅動下的執行才是最強有力的執行

企業(ye) 的管理者從(cong) 戰爭(zheng) 和軍(jun) 事中所能得到的第四個(ge) 啟示，是如何打造出強大的執行力。

每位企業(ye) 管理者都希望自己的團隊具有強大的執行力，但執行力向來也是困擾全球商界的一個(ge) 頑固性難題。因此所有的管理者都希望能夠找到打造強大的執行力的思路、方法與(yu) 流程。

世界上執行力最強的組織，一定非軍(jun) 隊莫屬。軍(jun) 隊的文化很大程度上就是執行的文化。無論是我軍(jun) 的“保證完成任務”，還是西點的“沒有任何借口”，都是如此。軍(jun) 隊因而成為(wei) 關(guan) 注團隊執行力的企業(ye) 管理者們(men) 不約而同的研究和學習(xi) 對象。

在長期的戰爭(zheng) 中，軍(jun) 隊在執行力方麵早已經提出了一係列成熟而有效的心得，比如，理解上級的意圖是有效執行的前提；比如，個(ge) 人執行很重要，但組織執行才是一切；比如，高效的執行需要打造明確而令人信服的高清目標，而不僅(jin) 僅(jin) 是大致的願景；比如，好的計劃製訂要去中心化、要簡潔、要多元參與(yu) 、要使每個(ge) 人負責；比如，沒有什麽(me) 事情會(hui) 完全按計劃進行，必須為(wei) 突發事件做好詳細計劃；比如，領導者要把成功歸於(yu) 團隊，而把失敗歸於(yu) 自己；比如，執行過程中必須專(zhuan) 注於(yu) 那些與(yu) 任務相關(guan) 的最重要的任務；比如，沒有完美的信息，等待完美信息的組織注定會(hui) 失敗，成功的執行者一定是敏於(yu) 適時而動的，因此，迅速製訂一個(ge) 80% 完美的計劃，勝過一個(ge) 花太長時間製訂的100%完美的計劃；等等。

所有的這些心得，都是從(cong) 戰爭(zheng) 的實踐中總結出來的，並且對於(yu) 企業(ye) 管理者打造強有力的執行團隊和文化，同樣具有很強的借鑒意義(yi) 。

對於(yu) 管理者來說，在執行中最困難的可能是如何讓組織的成員自覺自發地去執行。問題是：戰爭(zheng) 是要死人的，為(wei) 什麽(me) 軍(jun) 人會(hui) 在明明知道自己很可能會(hui) 失去生命的情況下，還會(hui) 堅決(jue) 地去執行？

在古人看來：“將死鼓，禦死轡，百吏死職，大夫死行列。此法令行也。”將軍(jun) 就要死在自己的指揮位置上，禦手就要死在自己的駕駛位置上，各級軍(jun) 官就要死在作戰的行列中，這才叫做執行。為(wei) 什麽(me) 可以做到這樣？除了軍(jun) 隊的紀律、榮譽與(yu) 服從(cong) 意識之外，更重要的是官兵對於(yu) 組織價(jia) 值的高度認同。用孫子的話，就是“道者，令民與(yu) 上同意也，故可以與(yu) 之生，與(yu) 之死，而不畏危”。道，就是讓上級和下級之間有共同的意願和追求。所以可以同生死，共患難，而不畏懼任何危險。

在我的課堂上，我經常會(hui) 以紅軍(jun) 長征為(wei) 例，問管理者們(men) 一個(ge) 問題：當年長征中的紅軍(jun) ，是一支讓今天的很多人都無法理解的軍(jun) 隊：衣不蔽體(ti) ，食不裹腹，裝備極差，顛沛流離，每天麵對的是困苦和死亡。如果這是一支國民黨(dang) 的軍(jun) 隊，或者任何一支軍(jun) 閥的軍(jun) 隊，離開蘇區之後不久，這支隊伍早就散掉了。紅軍(jun) 的長征為(wei) 什麽(me) 取得了最後勝利？

這是一支有信仰的部隊，這是一個(ge) 有理念的組織。

企業(ye) 當然是要追求利潤的，企業(ye) 員工當然需要經濟回報，但即使在商業(ye) 這種以功利為(wei) 特征的世界裏，缺乏清晰價(jia) 值主張的企業(ye) 也無法走得長遠。

僅(jin) 僅(jin) 靠利益來凝聚的組織，隻能是軍(jun) 閥，隻能是雇傭(yong) 軍(jun) ，乃至於(yu) 土匪。沒有願景，沒有是非。有利而來，利盡而散。從(cong) 來沒有哪一支軍(jun) 閥或土匪的隊伍能夠成事，即使是在亂(luan) 世之中。塵埃落定的時候，人們(men) 就會(hui) 發現，最後勝出的，一定是有清晰理念的那支力量。

為(wei) 什麽(me) 優(you) 秀的員工願意留在你的企業(ye) ？我們(men) 往往以為(wei) 是滿意的薪酬。薪酬當然很重要，但遠遠不夠。金錢無法購買(mai) 到真正的忠誠。今天這樣的時代，人們(men) 越來越重視自身的價(jia) 值能否得到真正的實現。所有的優(you) 秀人才都在思考一個(ge) 問題，就是把自己最好的時光、最有價(jia) 值的努力，投到你這個(ge) 企業(ye) 裏，到底是否值得？

美國心理學會(hui) 前主席馬丁·塞利格曼在《真實的幸福》一書(shu) 中說：幸福感有三項要素構成：快樂(le) 、投入和意義(yi) 。三項要素之中，快樂(le) 帶來的幸福感最為(wei) 短暫。塞利格曼說：有太多的人以追求快樂(le) 做為(wei) 生活的目的，但是對於(yu) 幸福感而言，投入和意義(yi) 卻遠比快樂(le) 更重要。

如果你是領導，你給下屬提供的究竟是什麽(me) ？是一項值得為(wei) 之奮鬥的事業(ye) ，或者隻是一份養(yang) 家糊口的工作而已？最後的結果是完全不一樣的。

所以好的組織，一定會(hui) 建立清晰的價(jia) 值主張。卓越的願景、使命、價(jia) 值觀，才可以真正對優(you) 秀的員工形成強大的激勵，讓員工感受到自己工作的意義(yi) ，讓員工願意去全力投入。用北宋軍(jun) 事學者張預的話說，就是“見義(yi) 而行，不待命也”。價(jia) 值驅動下的執行，才是最強有力的執行。

如果說在戰場上，真正讓人超越生死利害的，尤其是能夠幫你渡過至暗時刻的，是官兵的信念與(yu) 追求。那麽(me) 在商業(ye) 世界中，清晰的使命、願景、價(jia) 值觀同樣是一個(ge) 成功企業(ye) 的真正核心競爭(zheng) 力，並構成了區別於(yu) 對手的獨特資源和競爭(zheng) 優(you) 勢，這種競爭(zheng) 力也是最難被對手所複製和超越的。

領導者的一個(ge) 主要任務，就是從(cong) 一開始就為(wei) 組織的每一個(ge) 成員找到這樣一個(ge) 可以全身心投入的理由，找到組織成員強大的自驅力。有了這樣的理由，有了這樣的自驅力，組織的成員就會(hui) 不計一切地付出，員工的執行才能真正變成自覺自發的執行。

這是讓組織變得強大的無形的精神內(nei) 核，是組織能夠曆經挫折而長期生存、不斷發展的根本原因，這也是偉(wei) 大與(yu) 平庸的不同之所在，更是戰爭(zheng) 和軍(jun) 事所揭示的一個(ge) 真理。