華為組織建設的18條規則 （建議收藏）

強調組織的進攻性和管理性

強調“狼狽”合作

企業(ye) 要擴張，必須要構築一個(ge) 寬鬆的環境，讓大家去努力奮鬥，在新機會(hui) 點出現時，自然會(hui) 有一批領袖站出來去爭(zheng) 奪市場先機。

擔負擴張任務的部門，如研發、市場等部門必須建立一個(ge) 適應“狼”生存發展的組織和機製，激勵他們(men) 像狼一樣嗅覺敏銳，團結作戰，不顧一切地捕捉機會(hui) ，擴張產(chan) 品和市場。

同時培養(yang) 一批善統籌、會(hui) 建立綜合管理平台的狽，狽在進攻時與(yu) 狼是形成一體(ti) 的，隻是這時狽用前腿抱住狼的腰，用後腿蹲地，推狼前進。

組織要有傻勁，聚焦戰略

華為(wei) 是沿著戰略方向，憑傻勁，做傻事，傻投入的公司，這種傻，這種阿甘精神，成就了我們(men) 今天看到的華為(wei) 。這是任正非在戰略上堅定不移，不急功近利的結果。

學習(xi) 華為(wei) ，可以學習(xi) 任正非反複強調的這種傻的精神，這種阿甘精神會(hui) 助推中國一批實幹型企業(ye) 家走向未來。

事實上，任正非基本上是用半輩子的時間隻做一件事，而這件事取得了巨大的成功，他對我們(men) 很多的企業(ye) ，尤其是創業(ye) 型的企業(ye) 也有幫助，就是聚焦，聚焦，再聚焦。把企業(ye) 的本職工作做到極致，這樣的企業(ye) 更有未來。

宰相必起於(yu) 州部

猛將必發於(yu) 卒伍

華為(wei) 的幹部隊伍非常龐大，有非常多的具有全麵綜合能力的人才。華為(wei) 強調，幹部一定是要從(cong) 基層一線來的，沒有基層一線成功實踐經驗的人員是不能被選拔成為(wei) 幹部的。

這是華為(wei) 選拔幹部的鐵標準，從(cong) 而引導優(you) 秀員工不畏艱險、不謀私利，走上最需要的地方，促使優(you) 秀員工長期保持艱苦奮鬥的犧牲精神，永遠堅持艱苦樸素的工作作風。

將軍(jun) 是打出來的

在華為(wei) ，必須多產(chan) 糧食才能拿高工資。華為(wei) 鼓勵自我學習(xi) ，但更強調員工首先把本職工作做好。不是因為(wei) 學習(xi) 了就可以當將軍(jun) ，但是不學習(xi) 肯定不能當將軍(jun) 。

華為(wei) 幹部選拔隻以責任結果貢獻為(wei) 考核標準，沒有年齡、資曆等標準的限製；不同地區的任職標準也不同，艱苦地區也需要將軍(jun) ，隻要達到艱苦地區的崗位貢獻要求，就給相應職級。

華為(wei) 一線幹部的成長邏輯：隻有積極努力，踏踏實實提高本職工作能力才能獲得機會(hui) 。

幹部要能上能下

華為(wei) “幹部能上能下”製度能順利實施，與(yu) 華為(wei) 幹部管理的崗位輪換製、末位淘汰製是相輔相成的。華為(wei) 的崗位輪換製給“幹部能上能下”製度打下了基礎。崗位輪換製度使員工一直處於(yu) 流動狀態，減小了員工從(cong) 高級職位降到低級職位的心理壓力。而末位淘汰製度也是對“幹部能上能下”的另一種支持，公司每年會(hui) 淘汰不低於(yu) 5%的人，其中不論任何職位，隻要你不適任，就有可能被淘汰。

華為(wei) “幹部能上能下”製度，在思想上打破終身雇傭(yong) 的弊端，保證華為(wei) 的進取性，讓屍位素餐和碌碌無為(wei) 之輩難以找到立足之地，讓很多優(you) 秀的員工時刻反省自己、否定自己，以獲得更多前進的壓力與(yu) 動力。

幹部管理三優(you) 先、三鼓勵

三優(you) 先是：優(you) 先從(cong) 優(you) 秀團隊、出成績的團隊中選拔幹部，連續不能實現管理目標的主管要免職，主管被免職部門的副職不能提為(wei) 正職；優(you) 先選拔責任結果好、在一線和海外艱苦地區工作的員工，進入幹部後備隊伍培養(yang) ；優(you) 先選拔責任結果好、有自我批判精神、領袖風範的幹部擔任各級一把手。

三鼓勵是：鼓勵機關(guan) 幹部到一線，特別是海外一線和海外艱苦地區工作，獎勵向一線傾(qing) 斜，大幅度向海外艱苦地區傾(qing) 斜；鼓勵專(zhuan) 家型人才進入技術和業(ye) 務專(zhuan) 家職業(ye) 發展通道；鼓勵幹部向國際化、職業(ye) 化轉變。

領導者的責任是使部下成為(wei) 英雄

自己成為(wei) 領袖

狹義(yi) 的社會(hui) 責任感是指對企業(ye) 目標的實現有強烈的使命感和責任感，以實現公司目標為(wei) 中心、為(wei) 導向，去向周邊提供更多更好的服務。還有許多人有強烈的個(ge) 人成就感，華為(wei) 也支持。既要把社會(hui) 責任感強烈的人培養(yang) 成領袖，又要把個(ge) 人成就感強烈的人培養(yang) 成英雄。

沒有英雄，企業(ye) 就沒有活力，沒有希望，但不能讓英雄沒有經過社會(hui) 責任感的改造就進入公司高層，因為(wei) 他們(men) 一進入高層，將很可能導致公司內(nei) 部矛盾和分裂。因此，領導者的責任就是要使自己的部下成為(wei) 英雄，而自己成為(wei) 領袖。

最優(you) 秀的人培養(yang) 更優(you) 秀的人

蓬生麻中，不扶自直。什麽(me) 樣的價(jia) 值觀塑造什麽(me) 樣的一代青年。奮鬥、創造價(jia) 值是一代青年的責任與(yu) 義(yi) 務。

華為(wei) 倡導“先學會(hui) 管理世界，再學會(hui) 管理公司”。而公司發展需要核心前沿技術，發展技術的唯一出路在教育，需要讓老師成為(wei) 最光榮的職業(ye) ，用最優(you) 秀的人去培養(yang) 更優(you) 秀的人。

華為(wei) 的各級主管都要有發展人才的責任，華為(wei) 更要求各級主管必須不斷地培養(yang) 後備人才。

利出一孔

華為(wei) 堅持利出一孔的原則，即華為(wei) 從(cong) 最高層到所有的骨幹層的全部收入，隻能來源於(yu) 華為(wei) 的工資、獎勵、分紅及其他，不允許有其他額外的收入。

從(cong) 組織上、製度上，堵住了從(cong) 最高層到執行層的個(ge) 人謀私利，通過關(guan) 聯交易的孔，掏空集體(ti) 利益的行為(wei) 。30年來華為(wei) 基本是利出一孔的，形成了十九萬(wan) 員工的團結奮鬥。

華為(wei) 的人力資源政策，在利出一孔上越做越科學，員工越做幹勁越大。

堅持反對幹部腐敗

反對員工打牌、賭博

華為(wei) 一直在加強幹部和員工的思想品德教育、誠信教育。華為(wei) 堅持反對幹部腐敗，反對賭博。凡參與(yu) 賭博的幹部，一律開除，甚至還反對員工打牌，高級主管打牌一定要處分。

在華為(wei) 看來，打牌就是玩物喪(sang) 誌。華為(wei) 會(hui) 建立員工個(ge) 人信息係統，記錄員工在誠信方麵的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息，以用於(yu) 後續的人才分類。

要讓20%的關(guan) 鍵員工成為(wei) 事業(ye) 共同體(ti)

組織中20％的關(guan) 鍵員工，決(jue) 定了企業(ye) 的成敗，這就是韋爾奇的“27l”比例。我們(men) 要努力把20％的關(guan) 鍵員工，變成事業(ye) 共同體(ti) 成員，變成利益共同體(ti) 成員。

在華為(wei) ，能夠擁有配股權的，一共有五條評價(jia) 標準：

把這五條標準具體(ti) 化以後，來評誰是久經考驗的，能夠跟組織分享長期價(jia) 值的，誰能夠不在乎短期利益，能夠忍住短期利益，眼光看得長遠一點，追求長期價(jia) 值利益，就讓他進來。

給火車頭加滿油

要按價(jia) 值貢獻，拉升人才之間的差距，讓列車做功更多、跑得更快。不能按管轄麵來評價(jia) 人才的待遇體(ti) 係，一定要按貢獻和責任結果，以及他們(men) 在此基礎上的奮鬥精神，這充分體(ti) 現了華為(wei) 公司的價(jia) 值評價(jia) 和價(jia) 值分配導向。向優(you) 秀的奮鬥者傾(qing) 斜，讓惰怠者感受到末位淘汰的壓力。

在華為(wei) ，卓有成效的奮鬥者是公司事業(ye) 的中堅，是華為(wei) 前進路上的火車頭、千裏馬。要讓火車頭、千裏馬跑起來，使公司隊伍生機勃勃，英姿風發，你追我趕。

中基層幹部要先學會(hui) 做事

再學會(hui) 做人

中基層幹部一把手一定要會(hui) 做事，不會(hui) 做事，就會(hui) 浪費特別多的資源。

幹部要知恩畏罪，知恩畏罪講的是同一個(ge) 意思，知恩指知道規則，畏罪就是不要違反規則。

我們(men) 要踏踏實實努力工作，通過踏實做事、努力勞動，來換取自己的收益。企業(ye) 的組織改革，一定要把這種不作為(wei) 的幹部清理出去。

偉(wei) 大的背後都是苦難：芭蕾腳

任正非認為(wei) ，一隻腳上的傷(shang) 痕代表了華為(wei) 發展過程中遭遇的種種困難，包括他本人曾經麵對的挑戰，以及華為(wei) 員工為(wei) 公司做出的犧牲。

對華為(wei) 來說，如何管理新一代員工是一項挑戰。華為(wei) 以高強度的工作環境著稱，某些時候這被稱作“狼性”。重要的一點在於(yu) ，這些新員工要理解公司的價(jia) 值觀和文化。這是公司過去成功的基礎，也是未來繼續獲得成功的關(guan) 鍵。

一杯咖啡，吸收宇宙的能量

每個(ge) 人都必須開放自己，吸收他人的經驗，形成一個(ge) 和諧的奮鬥集體(ti) 。

這個(ge) 世界上，僅(jin) 憑一個(ge) 人是不能做到優(you) 秀的，要學會(hui) 把一些優(you) 秀的人才用起來，就是要用好人家的介質，發揮好自己的關(guan) 鍵點。我們(men) 要容納得下世界級的人物進入公司。

對於(yu) 研發，華為(wei) 表示堅持內(nei) 生外引相結合的方式吸引優(you) 秀人才。對內(nei) ，不以成敗論英雄，即使是失敗的人才、經驗，也要繼續留在華為(wei) 的隊伍裏，從(cong) 中提取失敗因子，總結和持續探索；對外，接納各種科學家，各取所長，例如日本科學家精細，法國數學家浪漫，意大利科學家忘我工作，英國、比利時科學家具有領導世界的能力等。

朝著熵減的方向發展

任何一個(ge) 大型企業(ye) ，在發展到一定規模之後，難免都會(hui) 患上“大企業(ye) 病”，華為(wei) 也不例外，比如機構冗餘(yu) 、層層匯報、決(jue) 策緩慢、部門牆厚重等。

為(wei) 了提高組織活力，華為(wei) 認為(wei) ，人力資源政策要朝著熵減的方向發展。

首先，華為(wei) 在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現全球能力中心的人才布局。

其次，華為(wei) 幹部流動和賦能機製製度化，培養(yang) 未來領袖。

最後，華為(wei) 人力資源的開放性還體(ti) 現在吐故納新，淘汰惰怠員工。

華為(wei) 長期推行的管理結構就是一個(ge) 耗散結構，通過耗散，使我們(men) 自己獲得新生，避免高度秩序化帶來熵死。

末位淘汰永不停止

激活整個(ge) 組織

華為(wei) 在末位淘汰製度上堅定不移，裁掉那些不努力工作的員工或不勝任工作的員工，每年各部門5%的比例不會(hui) 動搖。

目的就是為(wei) 了激活整個(ge) 組織，消除“沉澱層”，讓一個(ge) 大公司始終保持著小公司的活力。實行末位淘汰，走掉一些落後的員工也是有利於(yu) 保護優(you) 秀的員工。

GE活了100多年的長壽秘訣就是“活力曲線”，活力曲線其實就是一條強製淘汰曲線，用韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(ge) 大公司時刻保持著小公司的活力。

讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

華為(wei) 公司的管控目標逐步從(cong) 中央集權式，轉向讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；後方組織賦能及監管。

華為(wei) 已明確最新的變革要以作戰需求為(wei) 中心，後方平台（包括設在前線的非直接作戰部隊）要及時、準確滿足前線的需求。機構設置的目的，就是為(wei) 作戰。作戰的目的，是為(wei) 了取得利潤。後方組織的客戶就是前方作戰部隊，作戰部隊不需要的，就是多餘(yu) 的。

這種組織模式，必須建立在一個(ge) 有效的管理平台上，包括流程、數據、信息、權力。

企業(ye) 成長動力發端於(yu) 創始人，植根於(yu) 組織。組織能力是企業(ye) 競爭(zheng) 的真正壁壘。

華為(wei) 通過30年持續的組織能力建設，總結出了相應的經驗——從(cong) 管理的基本功著手，持續管理改進，才擁有了世界級企業(ye) 的組織能力。