為什麽頂尖高手，都堅信“長期主義”？

當下，中國企業(ye) 、中國企業(ye) 家，亟需一場對“長期主義(yi) ”的全新認知。

這其實是3個(ge) 維度決(jue) 定的。

一個(ge) 是外界環境的變化，國際局勢動蕩、逆全球化、產(chan) 業(ye) 脫鉤，已經成為(wei) 不可逆的客觀事實，這種事實並不以“善良的主觀意誌”為(wei) 轉移，在此背景下，中國企業(ye) 要實現自主獨立，就必須加大對研發、品牌、文化建設的耐心，而這些維度，沒有一樣可以速成，都必須是“長期主義(yi) ”的結果。

美國可口可樂(le) 1892年成立，至今130年曆史；波音1916年成立，110多年的技術積累；高科技公司裏麵，蘋果出生於(yu) 1976年，亞(ya) 馬遜出生於(yu) 1995年，穀歌1998年誕生。至少二三十年的堅守，才能在一個(ge) 行業(ye) 裏形成不可動搖的競爭(zheng) 力。

第二個(ge) 維度是中國社會(hui) 已經處於(yu) 高質量發展階段，人均GDP 1.25萬(wan) 美元，對美好生活的追求是底層邏輯，消費升級是必然趨勢。

中國經濟發展原本是三駕馬車，投資、出口、消費。2010年之前，出口占比最大。2010年之後，邁入高質量發展階段，消費對經濟增長的拉動占比超越50%，占比最高。

實際上，任何一個(ge) 國家，人均GDP超過1萬(wan) 美元，都將邁入消費驅動發展階段。

美國現在人均GDP約7萬(wan) 美元，日本是4萬(wan) 美元。中國與(yu) 發達國家之間的這部分差距，叫做——結構性潛能。

這部分就是未來消費升級的重點。

實際上，單是中國內(nei) 部，就藏著很大空間。 

喜馬拉雅資本董事長李錄，也就是芒格家族資產(chan) 的管理人， 他認為(wei) ，中國在未來很長一段時間裏，都會(hui) 處在黃金發展的機遇期。現在人均GDP在一萬(wan) 美元左右，人均GDP過兩(liang) 萬(wan) 的有1億(yi) 人，主要分布在東(dong) 南沿海城市。

而從(cong) 一萬(wan) 美元向兩(liang) 萬(wan) 美元邁進，並不需要先進的科技，隻需要把沿海城市的生活方式，向內(nei) 陸傳(chuan) 播。

這就是“鄰居效應”。別人的東(dong) 西我也想要。

而“消費升級”，就會(hui) 淘汰那些短視的企業(ye) ，隻有那些長期紮根的企業(ye) ，才能夠享受到這部分紅利。

除此之外的第3個(ge) 維度，是企業(ye) 的社會(hui) 理想和自覺性。

一個(ge) 民族，大國崛起，一定是有一批匠人的崛起。

所謂“匠人精神”，其實是一種狀態，一種“庖丁解牛”式的心流體(ti) 驗。

做企業(ye) 也是類似的道理，如果不能夠幾十年如一日、抵製誘惑，今天房地產(chan) 賺錢就去跑馬圈地，明天醫美有紅利又去追趕，後天又想進軍(jun) 新能源……最終，消耗了企業(ye) 家大量精力，什麽(me) 也沒有做精、做專(zhuan) 。

今天是一個(ge) 比拚專(zhuan) 業(ye) 化垂直能力的時代，用德國哲學家康德的一句話說：“密林高且直。”大競爭(zheng) 時代，矮灌木失去生存空間，高大粗猛的樹木挺拔垂直。

長期主義(yi) 應該成為(wei) 這個(ge) 時代企業(ye) 家的追求，美國的崛起是迪士尼、可口可樂(le) 、山姆·沃爾頓、貝佐斯、喬(qiao) 布斯、馬斯克等一大批企業(ye) 和企業(ye) 家的堅持，日本時代是豐(feng) 田、稻盛和夫、鬆下幸之助在全世界形成思想哲學。

同樣，中國的崛起，也需要一批堅持長期主義(yi) 的企業(ye) 和企業(ye) 家的崛起。企業(ye) 家群星閃耀的璀璨時代，是一個(ge) 國家最繁榮、最有活力、最蓬勃激揚的時代。

長期主義(yi) 很重要，但很難堅持。

主要是幾個(ge) 維度：一是當下的誘惑；二是企業(ye) 的生存壓力；三是企業(ye) 家的眼光和定力。

北大宮玉振老師，曾講過一個(ge) 例子——關(guan) 於(yu) 華為(wei) 、小靈通與(yu) 3G的戰略選擇。

這其實就是拒絕當下誘惑的“延遲滿足”。“延遲滿足”是上世紀60年代美國斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾的一個(ge) 實驗中提出來的。

他當時把十幾名幼兒(er) 園的孩子，桌子上放上糖，如果你馬上吃掉糖，就不能獲得獎勵；如果你能等15分鍾以後再吃，就會(hui) 額外得到一塊糖作為(wei) 獎勵；不願意等的孩子可以按桌子上的鈴。

最後發現，那些願意等待的孩子，在後來的人生中取得了更大的成功，包括職業(ye) 的成功；那些不擅長等待的孩子，成年以後體(ti) 重更容易超標，成就相對較低，而且不少人染上了毒品。

當然，另一個(ge) 維度是企業(ye) 的現實需要。做企業(ye) 每天都麵臨(lin) 成本支出，尤其是初創企業(ye) 。房租、水電、人員、稅費成本，活下去是最低綱領，也是最高綱領。

現實的壓力，很可能讓那些願意“延遲滿足”的企業(ye) 家妥協。

另外就是企業(ye) 家的眼光和定力。真正的企業(ye) 家，都是被理想綁架了的少數人。比如說，喬(qiao) 布斯、馬斯克、任正非。他們(men) 有發自內(nei) 心的“激情燃燒”。

曾經有人讓馬斯克說兩(liang) 句話，鼓勵一下創業(ye) 者，馬斯克說，如果創業(ye) 還需要鼓勵，那我勸你還是別創業(ye) 。

做企業(ye) 就如大海行舟，會(hui) 麵臨(lin) 無數風暴，船長就是企業(ye) 家。“優(you) 秀的船長隻有在掌舵時才會(hui) 變得興(xing) 奮”，一旦無事可做，就無法承受生命之輕。

思路決(jue) 定出路，格局決(jue) 定結局。一個(ge) 企業(ye) 家的眼光和戰略定力有多深，一個(ge) 企業(ye) 就能走多遠。

1. 願景是終極目標

阿裏巴巴前政委張麗(li) 俊曾有一句話，她說：

長期主義(yi) 是一個(ge) 願景、理想或者說終極目標，然後加上堅持，才是真正的長期主義(yi) 。

國內(nei) 有很多這樣的優(you) 秀企業(ye) 。方太是一個(ge) 典型代表，我以方太為(wei) 例，講一下基於(yu) 本土管理實踐的“長期主義(yi) ”。

方太集團董事長兼總裁茅忠群說，偉(wei) 大的企業(ye) 不僅(jin) 是一個(ge) 經濟組織，也是一個(ge) 社會(hui) 組織，要滿足並創造顧客需求，而且是一個(ge) 社會(hui) 組織，要積極承擔社會(hui) 責任，不斷導人向善，促進人類社會(hui) 的真善美。

方太的願景是，成為(wei) 一家偉(wei) 大的企業(ye) 。於(yu) 是在方太文化中也相應形成了四大踐行體(ti) 係：

“成為(wei) 一家偉(wei) 大的企業(ye) ”一個(ge) 總綱領，回答了若幹年之後想要把它做成什麽(me) 樣子，或者想成為(wei) 什麽(me) 樣子。使命、願景發揮的是牽引力。

馬斯克的願景是火星移民，於(yu) 是他回收火箭，做特斯拉打通現金流。

在華為(wei) 年銷售額還不到1億(yi) 的時候，任正非有一次吃午飯時間，從(cong) 廚房裏出來，戴著圍裙、揮舞著鍋鏟，熱情洋溢地說：“20年後，華為(wei) 將是世界級的公司，全球通信市場將‘三分天下’，華為(wei) 有其一……”

方太也一樣，在這個(ge) 願景牽引之下，一切實踐都圍繞它展開。

比如說——讓顧客得安心。

怎麽(me) 樣才能讓顧客得安心呢？那就是做出有價(jia) 值的好產(chan) 品。

2010年，茅忠群當時看到一則中央新聞聯播的報道，廚房油煙加劇家庭主婦的肺癌風險。當時方太正在學習(xi) 中華文化，茅忠群看到這個(ge) 新聞後非常自責，企業(ye) 做了這麽(me) 多年的吸油煙機，這個(ge) 問題好像一直沒解決(jue) 。

因為(wei) 原先時候，很多吸油煙機企業(ye) 做研發，都是盯著國家標準，比如說風壓、風量、噪音等指標，但很少去思考這些指標跟消費者的健康之間是不是有必然的聯係。

茅忠群做技術出身，知道這些指標與(yu) 健康沒有必然聯係。於(yu) 是，方太下定決(jue) 心，不能僅(jin) 僅(jin) 關(guan) 注指標，更應該關(guan) 注廚房和生活的實際應用場景，要以“不跑煙”為(wei) 目標，隻有不跑煙了，煙進不到鼻子裏，消費者才能更健康更安心。

為(wei) 了這個(ge) 目標，方太研發了3年時間，做出了一款產(chan) 品，風口比原來的低，通過擋板把煙隔開，做到了“聞不到煙味”，為(wei) 了做這款產(chan) 品，方太人可以說是用極致的實驗，專(zhuan) 門去四川找辣椒，每年炒掉上百斤辣椒，不允許聞到煙味。這是一種極致的長期主義(yi) 的工匠精神。再加上獨特的工業(ye) 設計、智能化性能，上市即成爆款。

同樣，“讓員工得成長”“讓社會(hui) 得正氣”。這其實基於(yu) 的底層邏輯是——人品即產(chan) 品。沒有好的人品、沒有仁愛之心，不可能做出中國精品。

基於(yu) 這一理念，茅忠群把西方的管理思想與(yu) 中國文化相融合，強調中華文化的仁愛思想，他很喜歡的是《論語》中一句話：“道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。”

也就是說，不僅(jin) 僅(jin) 是注重製度建設，不主張用製度去約束員工，而是“齊之以禮，有恥且格”，就是啟發人內(nei) 心做壞事後產(chan) 生羞恥感，並很好地約束自己。

“偉(wei) 大的企業(ye) 導人向善。”方太在不斷改善已有管理製度的同時，推動企業(ye) 文化落地，把人的“天使”那一麵，比如仁愛、信義(yi) 等，盡情地發揮出來。

在方太，鼓勵員工們(men) 每天早晨上班後，先讀15分鍾的中華經典書(shu) 籍（比如《中庸》、《大學》、《論語》等），修身養(yang) 性，再去工作。企業(ye) 裏還設立了孔子堂，作為(wei) 大家學習(xi) 中華優(you) 秀文化的場所。

方太也鼓勵員工日行一善：無論是改善工作中的點滴細節，真誠讚美身邊同事；還是給家人更多愛與(yu) 陪伴，為(wei) 社會(hui) 公益事業(ye) 出力……這些平凡的小事，是方太“偉(wei) 大企業(ye) 導人向善”的一個(ge) 折射和體(ti) 現。

“一切福田，不離方寸”，隻有提高心性，心發善願，才能在工作和生活中獲得幸福。

從(cong) 管理的角度，這是一個(ge) “閉路循環”：

員工幸福——熱愛工作——做好產(chan) 品——獲得成就感——員工幸福——熱愛工作。

也稱之為(wei) “飛輪效應”。

“飛輪效應”是吉姆·柯林斯在《從(cong) 優(you) 秀到卓越》一書(shu) 中提出的，他研究亞(ya) 馬遜、英特爾、蘋果等優(you) 秀企業(ye) 發現，一流企業(ye) 都有一個(ge) 共同的特點，在它們(men) 的戰略與(yu) 業(ye) 務體(ti) 係中，都有屬於(yu) 自己的“飛輪”。（尤以“亞(ya) 馬遜飛輪”最為(wei) 外人所知）

其實長期主義(yi) 就是飛輪效應的一種體(ti) 現。

對於(yu) 任何一個(ge) 企業(ye) ，“飛輪效應”起初很難，就像我們(men) 常說的“萬(wan) 事開頭難”，但再堅持一下，一旦熬過了臨(lin) 界點，事態就會(hui) 變得平穩順利起來。並且像滾雪球一樣，越滾越大。前麵所做的努力，也會(hui) 成為(wei) 後麵的推動力，讓結果越來越好。

2. 未來20-30年是中國式管理大放光彩的時代

讓經營可持續，也是方太長期主義(yi) 中的一個(ge) 重要維度。

茅忠群認為(wei) ，偉(wei) 大與(yu) 規模無關(guan) ，與(yu) 價(jia) 值追求有關(guan) 。方太在經營上提出一個(ge) 千億(yi) 目標。不是說與(yu) 規模無關(guan) ？為(wei) 什麽(me) 又提出經營目標呢？

其實，任何一個(ge) 偉(wei) 大企業(ye) ，商業(ye) 成功是其關(guan) 鍵基礎。茅忠群認為(wei) ，1000億(yi) 企業(ye) 不一定意味著偉(wei) 大，但是偉(wei) 大一定需要商業(ye) 成功的支撐，而且商業(ye) 數字越大，說服力和影響力就會(hui) 越大。

方太一直以來，都在探索中國式管理文化，如果沒有一定規模、不能夠做長久，如何影響他人？

所以說，大，是偉(wei) 大的基礎。是長期主義(yi) 的一種必然。

《方太文化》一書(shu) 的作者周永亮先生深度研究方太，他說，一家可持續發展的企業(ye) ，一定是有一些共性基礎的。在方太身上的體(ti) 現，一是目標追求高遠；二是形成了中西合璧的管理文化。

如何合璧？方太最著名的16個(ge) 字是：“中學明道，西學優(you) 術，中西合璧，以道馭術。”

關(guan) 於(yu) 這16個(ge) 字，媒體(ti) 上的解讀很多。但是在這裏，我想給一個(ge) 不一樣的視角：

好的管理既是本土的，又是世界的，也必須是本土的，才能是世界的。管理不能夠脫離實踐，《道德經》中說，“魚不可脫於(yu) 淵”。魚不能離開水，否則就會(hui) 有大問題。

西方管理文化以美國為(wei) 代表，從(cong) 霍桑實驗到泰勒科學管理，再到福特製，到韋爾奇和德魯克的集大成的管理思想，很大程度是基於(yu) 美國本土的文化、製度、社會(hui) 衍化而來。

但是這其中有通用的、普世的價(jia) 值，我們(men) 不能全盤否認，任正非也經常講“要向美國學習(xi) ”“向一切先進學習(xi) ”，華為(wei) 很多管理文化也都是來源於(yu) 西方。

但是因為(wei) 文化、製度、民俗、社會(hui) 認知不同，如果僵硬地學習(xi) ，那就成了刻舟求劍。管理是一門實踐性很強的學科，脫離實際談問題，必將緣木求魚、勞而無獲。

中國有一個(ge) 成語叫“允執厥中”，就是要客觀、公允、不偏不倚，“執”“中”就是找到中間那個(ge) 平衡點。

方太就是找到了基於(yu) 中國本土文化的、又基於(yu) 西方科學管理的一個(ge) 平衡點。

這種平衡，我用北京大學國家發展研究院管理學教授楊壯的一張圖，會(hui) 更清楚：

管理的本質是“使命、願景、價(jia) 值觀”，在方太的管理實踐中，“中學明道，西學優(you) 術”“產(chan) 品、企品、人品合一”作為(wei) 引領，在這其中，需要找到能夠“智慧思維、行於(yu) 中道，仁、義(yi) 、禮、智、信”的人，重視這部分人才的專(zhuan) 業(ye) 培養(yang) ，進行文化熏陶、股權激勵。

這種基於(yu) 本土文化的、融合西方科學管理的，在方太25年發展中，逐漸優(you) 化，最終成型。

所以，中國需要什麽(me) 樣的“長期主義(yi) ”？

需要的是有願景引領、價(jia) 值觀共鳴，並且堅持極致的產(chan) 品主義(yi) 精神、形成正向飛輪效應的一條路，這既要有西方的科學管理實踐，又要有基於(yu) 對本土社會(hui) 、文化的理解。

可以說，方太的中國式管理實踐，為(wei) 中國管理學界、企業(ye) 界，開辟了一條新的路徑。

短期主義(yi) 是“流寇主義(yi) ”

長期主義(yi) 要做“難而正確的事”

長期主義(yi) 很難，但我們(men) 為(wei) 什麽(me) 還需要選擇長期主義(yi) ？

因為(wei) 短期主義(yi) 會(hui) 給我們(men) 帶來長遠的傷(shang) 害。

北大宮玉振老師有一個(ge) 觀點非常深刻，他說，短期主義(yi) 的領導者個(ge) 人必然表現出缺乏遠見、自私自利的特征。缺乏遠見的人注定成不了事，而自私自利的人注定沒有人追隨。

而且短期主義(yi) 過於(yu) 看重眼前的業(ye) 績，沒有長遠的眼光，人就很容易在複雜的環境中迷失方向，陷入各種糾結之中，陷入各種患得患失之中，企業(ye) 也是如此，贏了眼前，但輸掉了長遠，贏了局部，但輸掉了全局。

另外短期主義(yi) 習(xi) 慣了賺快錢，就形成了“流寇主義(yi) ”，草莽英雄一旦享受了無根的勝利，就再也打不了硬仗，最終企業(ye) 的結果一定是一哄而散。

北大陳春花教授說，勝利分3種類型：機會(hui) 主義(yi) 者隻能得到暫時性的勝利，實用主義(yi) 者會(hui) 獲得階段性的勝利，長期主義(yi) 者才能贏得持續性的勝利。

所以對於(yu) 企業(ye) 和企業(ye) 家來說——長期主義(yi) 才是真正成熟的標誌。

認識到長期主義(yi) 很容易，但做到非常難。長期主義(yi) 是一場修煉。如何成為(wei) 長期主義(yi) 者？做難而正確的事情。

京瓷稻盛和夫說，作為(wei) 人，何為(wei) 正確，是企業(ye) 發展中的一個(ge) 核心問題。德魯克說，要做正確的事，不僅(jin) 是正確地做事。台灣慈濟證嚴(yan) 上人說，正確的事，做就對了。

茅忠群經常講，什麽(me) 事情是可以做的、什麽(me) 事情是不能做的，什麽(me) 錢可以賺、什麽(me) 錢不能賺，企業(ye) 的發展到底是為(wei) 了什麽(me) ？這其實是做企業(ye) 的終極問題。

茅忠群講，未來方太有4個(ge) 夢想：助力一千萬(wan) 家庭提升幸福感；助力10萬(wan) 企業(ye) 家邁向偉(wei) 大企業(ye) ；共建1萬(wan) 個(ge) 幸福社區；還有實現千億(yi) 級的偉(wei) 大企業(ye) 。

“企業(ye) 是社會(hui) 的器官”，德魯克這句話，在中國正在被方太踐行。

伴隨著美國企業(ye) 崛起，美國誕生了泰勒、福特、韋爾奇、邁克爾·波特、彼得·聖吉、加裏·哈默、德魯克、熊彼特等管理大師；日本當年有鬆下幸之助、稻盛和夫、本田宗一郎、盛田昭夫在全世界形成思想哲學。

改革開放40多年，中國的管理實踐一直在探索，但係統化形成管理哲學的卻很少。長期主義(yi) 是一種必然，方太邁出的這一步至關(guan) 重要。

希望更多企業(ye) 家，做長期主義(yi) 的事情、延遲滿足，做導人向善的企業(ye) 。

亞(ya) 馬遜創始人貝佐斯說：如果你做一件事，把眼光放到未來3年，和你同台競技的人很多；但如果你的目光能放到未來7年，那麽(me) 可以和你競爭(zheng) 的人就很少了。

愚者貪捷徑，智者入窄門。

《孫子兵法》有言：“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗。”

一個(ge) 企業(ye) 家最頂級的自律，是願意做困難但有價(jia) 值的事，走正確卻難走的路。也許一開始並不容易，但隻要一直在突破自己，就能把窄路走成寬途。

高瓴集團張磊說：“流水不爭(zheng) 先，爭(zheng) 的是滔滔不絕。”成功的背後，往往都是靜水流深的長期主義(yi) 。

最後，9個(ge) 字：

進窄門，走遠路，見微光。