為什麽方向隻能大致正確，而組織必須充滿活力？

作為(wei) 一個(ge) 專(zhuan) 家，我有機會(hui) 參加了最近的公司上海戰略會(hui) 議。在會(hui) 議的中段，任總提出公司發展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力，並要求把這段加入這次會(hui) 議總結的主標題中。

當時，與(yu) 會(hui) 的一些領導還是有所爭(zheng) 議的，有的認為(wei) 不能說方向大致正確，一是有些方向一定要絕對正確，比如以客戶為(wei) 中心；有的認為(wei) 討論戰略的時候，放入組織活力的課題是否合適？對此，任總做了兩(liang) 點澄清和解釋，首先，這裏的方向是指產(chan) 業(ye) 方向和技術方向，我們(men) 不可能完全看得準，做到大致準確就很了不起；其次，在方向大致準確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關(guan) 鍵。

我覺得，任總的這個(ge) 提法具有哲學意味，也更有現實意義(yi) 。

一個(ge) 公司要在自己的漫漫征途中，沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的。但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。我們(men) 都不是先知，無論是我們(men) 的生活，還是我們(men) 從(cong) 事的事業(ye) ，我們(men) 大部分時候都是以史為(wei) 鑒，也就是用倒視鏡來預測未來，怎麽(me) 可能方向絕對正確？

一個(ge) 公司做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情。王安不能看到PC機替代小型機的大致方向而倒閉，柯達不能看到數字技術對膠卷全麵替代的大致方向而衰落，Nokia手機王國不能看到iphoness代表的智能手機大致方向而轟然倒地，微軟一直不能看清楚互聯網和移動互聯網的大致方向而苦苦掙紮，直到看到並抓住雲(yun) 計算的大致方向而重獲新生。多少大公司倒在方向大致不正確的路上！

     人類進化規律的啟示

其實，人類的進化也是方向大致正確的結果。我們(men) 可能都看過下麵這張圖片（當然，這張著名的圖片後來被各種惡搞）。人類的進化一目了然，從(cong) 爬行的猿猴開始，從(cong) 左到右一個(ge) 比一個(ge) 站得直，一環扣一環地進化到現代直立人。

但其實人類的進化並不是如圖所展示有這麽(me) 絕對的正確進化方向，地球的生命進化史上從(cong) 來沒有一個(ge) 絕對完美的進化鏈條，從(cong) 單細胞生命到多細胞生命，從(cong) 水生動物到陸地動物，從(cong) 卵生動物到哺乳動物，從(cong) 猿到人，環環相扣。

進化更像是一棵樹上的樹杈，不斷地發散。即使我們(men) 僅(jin) 僅(jin) 從(cong) 進化這棵大樹上截取人類進化這一小叢(cong) 樹枝，上麵也有枝枝叉叉，每一根小樹枝，都代表了人類進化中的一個(ge) 支係，但其中隻有最長的那根樹枝代表了現代人的進化過程。在已有發現的化石中，可以探明人類進化的相關(guan) 的化石就有十五種之多，其中有些化石種類並不屬於(yu) 現代人類這一脈，是人類進化的旁支。進化沒有絕對正確的方向，隻有大致正確的方向。在這個(ge) 大致方向的指引下，哪個(ge) 族群更能適應環境，更有內(nei) 在活力，就更可能最終占領智慧生命的至高點，並封鎖了其他物種的攀登路徑。

人類文明發展到現在，未來更是充滿不確定性。

     商業(ye) 管理實踐的啟示

在麵向數字化社會(hui) 、智能化社會(hui) ，麵向更不確定的未來，很多公司高管、企業(ye) 管理學家都在反思、重新評估戰略的作用與(yu) 價(jia) 值。戰略不是不重要，而是更重要。但是怎麽(me) 看待戰略本身，以及如何在不斷調整中推動戰略執行更為(wei) 重要。

管理大師彼得德魯克是這樣定義(yi) “決(jue) 策”的：

在1978發表於(yu) 《管理科學》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利•明茨伯格提出了“應急戰略”（emergent strategy）概念，將其與(yu) “預定戰略”（deliberate strategy）區分開來；在1994年大獲成功的《戰略規劃的興(xing) 衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書(shu) 中，明茨伯格向學術圈外的商界讀者普及了這一概念。與(yu) 預定戰略不同，應急戰略並非精心籌劃的產(chan) 物，而是體(ti) 現企業(ye) 對市場環境變化的即時反應。

而《哈佛商業(ye) 評論》在2014年刊登了羅傑•馬丁（Roger L. Martin）的一篇文章《如果你對自己的戰略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同樣引人深思。這篇文章有幾個(ge) 核心觀點是非常有意思的：

在方向不能保證完全正確，最多隻能大致正確，甚至有的階段還會(hui) 出現偏差，但我們(men) 還要奪取戰略勝利，在這個(ge) 過程中，組織充滿活力就分外關(guan) 鍵。任總前一段和我們(men) 思想研究院對話時說，做事業(ye) 就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確，更重要的是隨後龍身子要舞動起來，要有力，整個(ge) 龍才能舞起來、活起來。說的就是這個(ge) 道理。

林彪講過一句話：戰術有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂(luan) 墜，離開了肯打，一切皆空。成功最大的敵人，不是沒有機會(hui) ，而是沒有立刻行動。對於(yu) 一個(ge) 容易犯官僚主義(yi) 問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。

阿裏巴巴集團CEO張勇在湖畔講課中，坦言：“大部分今天看來成功的所謂戰略決(jue) 策，常常伴隨著偶然的被動選擇，隻不過是決(jue) 策者、執行者的奮勇向前罷了。”

“其實回頭來看，我們(men) 很多正確的選擇都是偶然做出的。”

“戰略是打出來的，已經總結出來的戰略基本跟你沒關(guan) 係。”

    華為(wei) 自身經驗的啟示

華為(wei) 的發展過程何嚐不是如此？

華為(wei) 當年在固網獲得成功後，下一跳的關(guan) 鍵是無線領域。但是在無線領域裏，華為(wei) 碰見了巨大的困難，甚至差點就熬不過來，差點就砍掉了。我們(men) 當時隻有固網的研發能力，沒有想到無線的技術門檻那麽(me) 高，很多關(guan) 鍵技術問題遲遲解決(jue) 不了；我們(men) 隻有固網的市場眼界，不知道無線不能插花，隻能是整網建設；我們(men) 更隻有國內(nei) 固網的戰略視野，不知道無比巨大的全球無線大世界在等著我們(men) 。可以說，在相當長時間內(nei) ，華為(wei) 的無線是在方向大致正確與(yu) 大致不正確之間搖擺，之所以最後能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最後多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為(wei) 的團隊有持久戰鬥力，不怕困難，永遠充滿激情。

回過頭來想，如果華為(wei) 不能在無線上熬過去，我們(men) 現在就是一個(ge) 奄奄一息的固網公司。不會(hui) 有現在的“聖無線”，更不會(hui) 有什麽(me) “神終端”，當然，現在大家在心聲上連斥責華為(wei) 雲(yun) 計算如何如何、AI如何如何的機會(hui) 都沒有。

華為(wei) 手機業(ye) 務發展曆史也是如此。回想華為(wei) 手機發展的過程，犯了不少錯誤，走了不少彎路，IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計快沒有人記得了；原來預想中主打是D、P係列，Mate隻是嚐試性的細分市場產(chan) 品，結果Mate 7大獲成功後，Mate持續成為(wei) 華為(wei) 產(chan) 品明星，D係列不見蹤影了。

▲華為(wei) Mate7

回過頭看這幾年消費者BG的戰略規劃，我估計至少每年的規劃有四分之一是不到一年就基本失效了，兩(liang) 年下來，可能一半就失效了。但華為(wei) 手機怎麽(me) 就成功了呢？我認為(wei) 是，首先關(guan) 鍵是大致方向正確，在關(guan) 注客戶體(ti) 驗、核心技術、質量、往高端品牌發展、拓展全球市場、端雲(yun) 協同、按消費品規律運作等，一直沒有變，然後是整個(ge) 團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老餘(yu) （要不怎麽(me) 網上都叫大嘴哥呢）帶領下，踏踏實實打好每一場戰，打出來的。

老餘(yu) 曾經當過一段時間我的領導，他的領導風格和其他人很不一樣，剛來的時候，經常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵我們(men) ，讓我們(men) 瞄準卓越的目標，努力下來，至少能取得中等的成果。我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。後來，毫無疑問，華為(wei) 消費者業(ye) 務也是這樣被要求的，也是這樣做的。

我來公司二十多年了，從(cong) 事戰略規劃崗位也十多年了。我有個(ge) 感慨，戰略有的時候也神奇，就是一個(ge) 偶遇接一個(ge) 偶遇。華為(wei) 不是處處都正確，而是經常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無線出錯，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登陸戰差點被人趕下海，美國市場錯失機會(hui) ，我們(men) 有的時候戰略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確，戰略對的時候我們(men) 能加快發展，不太對的時候能及時調整，華為(wei) 總體(ti) 上靠的是快，學得快、做得快、改得快，快的後麵是勤奮，勤奮後麵就是組織活力，上上下下的組織活力。

任總為(wei) 什麽(me) 在公司這麽(me) 多年特別推崇“熵減”的管理哲學，因為(wei) 熵減的核心價(jia) 值就是激活組織和組織中的人。

▲任正非

因此，我認為(wei) ，在更加不確定的未來麵前，“方向要大致正確，組織必須充滿活力”這句話是具有非常現實的指導意義(yi) 的。

何為(wei) 組織充滿活力

但是，這裏我要和各位領導探討一個(ge) 重要的問題，就是什麽(me) 是“組織充滿活力”？組織充滿活力，從(cong) 字麵上，從(cong) 前後邏輯關(guan) 係上，很容易理解為(wei) 方向大致正確後，下麵幹活的團隊充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前衝(chong) 。也就是領導負責方向大致正確，下麵幹活的負責組織充滿活力。多麽(me) 清晰、完美的分工！但我認為(wei) 這是有很大的誤區。我理解這種充滿活力，是整個(ge) 組織上上下下的充滿活力，特別是決(jue) 策團隊的充滿活力。

為(wei) 什麽(me) 我特別提出決(jue) 策團隊的充滿活力？就是因為(wei) 不確定的未來對戰略製定的挑戰越來越大，做到大致正確相當不容易，決(jue) 策執行需要充滿活力，決(jue) 策製定、決(jue) 策落實、決(jue) 策調整更需要充滿活力，用決(jue) 策層的開放、努力、敢於(yu) 自我批判、親(qin) 力親(qin) 為(wei) 來彌補可能的戰略能力缺失。

毋庸諱言，華為(wei) 在成為(wei) 一個(ge) 大公司後，大公司該有的毛病，比如機構冗餘(yu) 、層層匯報、權利分散、決(jue) 策緩慢、部門牆厚重等都在發生。我認為(wei) ，其中決(jue) 策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最後的擔當，也缺乏彈性，是相當大的一個(ge) 問題，尤其是在麵向一些戰略性的領域，比如雲(yun) 、比如平安城市，比如AI。

有位曾經從(cong) 摩托羅拉工作多年的高管加入華為(wei) 成為(wei) 高管（現已離職）後，曆經摩托羅拉的官僚體(ti) 製折磨，同樣也感受到華為(wei) 的官僚主義(yi) 。在華為(wei) 工作多年後，他曾經很悲哀地說過，看來，在大公司隻能用摔跤（摔跟頭）來學習(xi) ，什麽(me) 人都推不動，隻有摔了跟頭、摔痛了才能學習(xi) ，才能有所改變。

因為(wei) 當前麵臨(lin) 更不確定的未來，很多關(guan) 鍵性的業(ye) 務決(jue) 策難度事實上大大增加了，公司決(jue) 策層在相當多的時候變的更為(wei) 謹慎，這種謹慎就轉換為(wei) 對下麵業(ye) 務匯報部門的地獄式煎熬，評審、評審，再評審，比如：沒做過市場調查？做沒做過客戶訪談？有沒有做過友商分析？何以證明你這個(ge) 邏輯是符合商業(ye) 本質的？對一個(ge) 東(dong) 西的商業(ye) 本質是有很多認識的，何以證明你的認識就高人一籌？何以證明你的價(jia) 值是超預期的？何以證明你的預設就是正確的？你的收入、利潤、現金流預測是什麽(me) ？為(wei) 什麽(me) 能做到？為(wei) 什麽(me) 這些不是創造的數字呢？你怎麽(me) 保證出現偏差之後進行調整？等等等等，匯報一次接一次，一個(ge) 委員會(hui) 接一個(ge) 委員會(hui) 匯報，下麵PPT做了無數版本，做PPT的人死了無數腦細胞。

    決(jue) 策組織的任務

其實，我們(men) 都知道，在當今複雜的形勢下，戰略規劃無法消除風險，最多隻能提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇，管理者必須首先接受這一事實。這種關(guan) 鍵業(ye) 務領域的拓展，其實和創業(ye) 是非常像的，再有能力的創業(ye) 者也無法在出發之前就想清楚所有的事情，即便是你已經想清楚，一旦開始做也會(hui) 發生很多變化，絕大多數公司成功時的方向和最初設想的產(chan) 品都大相徑庭。創業(ye) 者需要在前進的過程中根據市場的情況以及消費者的反應，甚至是競爭(zheng) 對手的動態來隨機應變。這種應變就是一種重要的組織活力，而我們(men) 正在日益喪(sang) 失這種寶貴的活力。

什麽(me) 是決(jue) 策組織？我理解，決(jue) 策組織不是評審組織，是負責最終勝利的主官組織，目的是獲取最後的勝利，打仗隻是過程，膠片評審隻是手段，在關(guan) 鍵戰略領域決(jue) 策者不能僅(jin) 是評審者的角色，不能隻是懷疑和挑戰，一定要能把自己當成項目組的一員，深入理解業(ye) 務，主動學習(xi) ，少說No，而是一起研究怎麽(me) 能做到Yes；

在一個(ge) 階段決(jue) 策完成後，要積極幫助配置資源，確定政策，鼓勵衝(chong) 鋒，做好分配，激勵士氣，因為(wei) 這些都是戰略領域勝利的關(guan) 鍵，決(jue) 策層不參與(yu) ，往往下麵動作就變形了；在出現新變化後，主動積極複盤，一起調整戰略和策略。這就好像一個(ge) 精英小團隊，主官是領導，也是打仗的主力，擼起袖子親(qin) 力親(qin) 為(wei) ，是首當其衝(chong) 的決(jue) 策執行者，這樣帶著團隊往前奔，才能完成艱巨的挑戰任務。

     發現和跟隨微光的智慧與(yu) 勇氣

最後，我想用克勞塞維茨一句名言做結束，“麵對戰爭(zheng) 中不可預見性，優(you) 秀指揮員必備兩(liang) 大要素，這兩(liang) 大要素在和平時期一個(ge) 也看不出來，但在戰爭(zheng) 時期是絕對管用。第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼。第二，敢於(yu) 跟隨這一線微光前進的勇氣”。

▲克勞塞維茨，軍(jun) 事理論家和軍(jun) 事曆史學家

在我理解，對於(yu) 優(you) 秀指揮員個(ge) 人，前者是智慧，後者是勇氣；但對於(yu) 組織來說，前者是大致方向要正確，後者就是組織要充滿活力。