華為是如何對幹部進行管理的？

幹部管理工作一定要對準貢獻這個(ge) 目標，在貢獻麵前人人平等。總幹部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與(yu) 惰怠，打造一支可支持公司在未來占領勝利製高點的鋼鐵幹部隊伍。

總幹部部以及各級幹部管理的所有一切工作要對準目標，這個(ge) 目標就是貢獻。管理就是要強調幹部的實際貢獻，而不是過於(yu) 強調幹部的素質。過去把素質看得很重，沒有貢獻怎麽(me) 可以？這個(ge) 人能力用素質模型去評價(jia) 或許不強，但實際貢獻很大，為(wei) 什麽(me) 不可以先提起來？提起來後繼續考核、考試素質，不行還可以下去，歸隊當兵。每個(ge) 幹部都說自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網上去嘛。

要大膽在火線中選拔，在戰壕中提拔幹部、專(zhuan) 家、專(zhuan) 業(ye) 人員，要讓一些優(you) 秀人員直接穿越上來，以激活幹部群體(ti) 和組織。幹部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方麵，聚焦勝利。

主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習(xi) ，科學奮鬥。下崗的管理幹部一律去內(nei) 部人才市場重找工作機會(hui) 。實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，並繼續考核不放鬆；

專(zhuan) 家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，不斷的通過循環考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價(jia) 。在循環考核、考試中區別使用，以及合理淘汰；

專(zhuan) 業(ye) 人士主要作好自己的本職工作，對過程負責，不對結果負責，準確、及時、認真的服務，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰。考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專(zhuan) 業(ye) 、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。

出成績的地方要出幹部、出專(zhuan) 家、出優(you) 秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價(jia) 、綜合考慮，不完全是簡單的數據。我們(men) 對幹部不求全責備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們(men) 現在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的幹部更替掉，要下決(jue) 心換一批血。不然5年以後，我們(men) 要去爭(zheng) 奪世界戰爭(zheng) 的製高點時，幹部還是稀稀拉拉的樣子，那麽(me) 現在留下那些幹部有什麽(me) 用？

幹部管理是每個(ge) 部門一把手的責任，總幹部部及各級幹部管理體(ti) 係是支撐係統。在這個(ge) 大原則定下來以後，也要允許總幹部部大膽行使一些必要的權力，將不合適的幹部及時識別、鏟除和替換。

抓緊時間精兵簡政，加快幹部專(zhuan) 家破格提拔步伐、加快對平庸幹部淘汰。淘汰從(cong) 機關(guan) 開始、從(cong) 高級幹部開始，從(cong) 一層AT開始。

華為(wei) 不是永恒可以在這裏工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領導勝利的團隊。當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰略收縮與(yu) 鞏固階段，不能好好幹活的人就應該離開。精簡的對象也可以是高級幹部，高級幹部有什麽(me) 不可以淘汰的？平庸、惰怠和落後的高管淘汰了，下麵優(you) 秀基層員工就可以升上來成為(wei) 高級幹部，淘汰一個(ge) 落後的高管可以支撐好幾個(ge) 優(you) 秀員工的激勵。

機關(guan) 幹部不能官官相護，能幹的人沒貢獻也要退出。隨著我們(men) 管理水平越來越高，也不需要這麽(me) 多所謂能幹的人呆在機關(guan) ，能幹的人沒貢獻也要走人。要加快基層專(zhuan) 家、客戶經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，因為(wei) 流水不腐、戶樞不蠹，平庸與(yu) 落後幹部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關(guan) 幹部不能官官相護，機關(guan) 要接受一線的評價(jia) ，努力為(wei) 前線服務、支持、合理監管，基層才會(hui) 信任你。機關(guan) 鏟除了平庸的人員，一線還有其它優(you) 秀人才可以上來。在當前的幹部梳理中，這個(ge) 幹部原來是正職，現在改為(wei) 副職，為(wei) 什麽(me) 要做這樣的事？從(cong) 正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內(nei) 部勞動力市場找工作去了。我在公共關(guan) 係部講話，英國、法國這些公共關(guan) 係的頭，如果不衝(chong) 鋒上戰場，隻會(hui) 寫(xie) PPT，那就轉為(wei) 負責日常流程執行的職員去。

總部機關(guan) 應優(you) 化管理，實行大部門製，減少重複勞動。你們(men) 的重複“勞動”，就是搞亂(luan) 整個(ge) 戰場，增加一線負擔。機關(guan) 人浮於(yu) 事重複勞動這種創造就業(ye) 方式，就是逃避上戰場，責任由各體(ti) 係幹部部長承擔，你看不清你本部門的人浮於(yu) 事以及整個(ge) 機關(guan) 的平台的重複建設，就是你的任職還不合格。

機關(guan) 當前要加快專(zhuan) 業(ye) 隊伍的建設，分清楚哪些是專(zhuan) 業(ye) 崗位，讓他們(men) 穩定工作，不流動，不相對考核，隻有不合格才淘汰。這樣機關(guan) 逐漸轉成專(zhuan) 業(ye) 崗位的穩定，大量的人現在所從(cong) 事的工作，由於(yu) 其流程和體(ti) 係的約束，都是相對確定的，都是專(zhuan) 業(ye) 崗位工作。一是流程穩定了，二是專(zhuan) 業(ye) 操作崗位穩定了。放權的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員製，所以一換領袖，它完全轉得過來。它有兩(liang) 條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩(liang) 條邊界，它就放開創新洶湧澎湃。

在實施機關(guan) 擠壓時，不準機關(guan) 利用權力往下塞人，除非你能找到幫助作戰勝利的機會(hui) 點。若機關(guan) 的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了麽(me) ？說下麵的員工水平沒有你高，但是人家在戰場上爬冰臥雪，在直接貢獻，你憑什麽(me) 要擠掉人家？所以，機關(guan) 擠壓出來的幹部專(zhuan) 家，就是到內(nei) 部勞動力市場，再組成敢死隊上戰場。機關(guan) 人員到一線打贏了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機會(hui) 主要留給在一線作戰的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。當一線也不需要那麽(me) 多人時，就大量組織機關(guan) 人員的退出，帶股票走沒問題。

AT組織要定期改組，要敢於(yu) 將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們(men) 要從(cong) AT團隊出去，不管是多高級別。落後的部門連一把手都不能進AT，可以置換一些基層優(you) 秀員工上到AT團隊來。我們(men) 改革AT團隊，可以先從(cong) 一層AT開始改。要認識到當前的考軍(jun) 長就是要檢驗個(ge) 人貢獻與(yu) 能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。對於(yu) 考軍(jun) 長工作有意見、不滿意的高級幹部，轉做別的工作，現在我們(men) 就要精兵簡政。

各部門要對幹部群體(ti) 進行主動梳理，對於(yu) 不敢調整或調整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控製。比如我們(men) 要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包。現在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業(ye) 務連續性、關(guan) 鍵項目以及績效優(you) 秀的貢獻者。今年我們(men) 降級隻有13人，這麽(me) 溫和的幹部部門，怎麽(me) 勝任戰勝製裁。

2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優(you) 先對15-18級，包括19級的優(you) 秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來的人可以優(you) 先配。

對今年入職的應屆生，通過考試選拔一批人員上關(guan) 鍵項目或戰略攻關(guan) 項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統一安排工作。

對於(yu) 11萬(wan) 軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們(men) 軟件開發的組織能力。比如考不好、幹得好的，給他們(men) 做黃繼光的機會(hui) ；考得不好、也幹得不好，就淘汰；考得好、又幹得好的，就是苗子。考核和考試雙管齊下，以這個(ge) 方式來持續過濾人員。

總幹部部自己部門的改組要對準結果、對準勝利。大原則確定下來後，可以先開始幹起來，其它細節方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設的過程。

我們(men) 常說，監管的第一責任，不敢得罪人，還搞什麽(me) 監管。一把手也不能把責任推給監管。幹部管理工作要對結果負責，若管理結果不好，則相關(guan) 幹部管理組織要整建製置換；管幹部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內(nei) 部勞動力市場去，去找工作機會(hui) 去。

大部門頂層機關(guan) 的人力資源部負責政策的製定，還要進行相關(guan) 數量的計算，可以考慮與(yu) 幹部部門分立設置，各負其責。但到下麵的組織，人力資源和幹部部主要工作是執行，應該可以合並。總幹部部可以拿出解決(jue) 方案來，再與(yu) 人力資源部一起討論。近期要拿出總幹部部編製計劃，以便上報審批。

華為(wei) 大學是一個(ge) 專(zhuan) 業(ye) 功能模塊，是總幹部部開展管理的一個(ge) 工具。怎麽(me) 用好這個(ge) 工具，你們(men) 探討，發揮它的作用就行。華為(wei) 大學不要去對標社會(hui) 上的培訓考核指標，要對準勝利。世界上有最好的兩(liang) 個(ge) 大學，黃埔軍(jun) 校就是兩(liang) 條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那裏聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級幹部了。

具體(ti) 的工作思路不用過多溝通、匯報，大原則現在定下來後，應該允許你們(men) 行使權力，就大膽的先幹起來。

公司總幹部部、公司人力資源部對《任總在幹部管理工作匯報會(hui) 議上的講話》的學習(xi) 體(ti) 會(hui) 要點：

一、戰時是最好識別幹部與(yu) 優(you) 秀人才、識別平庸與(yu) 惰怠人員的時機，作為(wei) HR要拿出勇氣，抓住時機，支撐主管與(yu) AT開展好“能者上、庸者下”的工作。

1.拿出勇氣，從(cong) 自己做起、立即行動，不敢識別平庸幹部專(zhuan) 家的HRD其實就是平庸的HRD，要首先下崗。幹部管理要動真格的，具體(ti) 工作真正落到我們(men) 自己頭上的時候，我們(men) 的態度和做法是什麽(me) ，為(wei) 什麽(me) 過去沒有做好，是值得反思的。我們(men) 自己遇到事情是否真正敢於(yu) 管理，過去口頭上講的很多要求和方法並不缺，但關(guan) 鍵要真正落實。落實就是我們(men) 要從(cong) 我做起，從(cong) 自己的組織做起，從(cong) 自己看到的幹部管理的問題做起。首先就是腦子裏不要長草，人力資源高層主管必須先學會(hui) “無我”，才能敢於(yu) 管理，不敢管理的HRD首先要下崗。

2.“能者上，庸者下”，過程中的關(guan) 鍵在於(yu) 明確在幹部“下”的過程中如何杜絕進入舒適區、進入不管區。當前從(cong) 數據分析看，不少不合格幹部處理後，包括轉專(zhuan) 業(ye) 崗、降為(wei) 副職等，其實繼續留在“舒適區”、甚至進入了“不管區”等，比如發現不少幹部轉專(zhuan) 業(ye) 崗後長期不做任職資格認證，不獲取專(zhuan) 業(ye) 資格，甚至長期個(ge) 人職級高於(yu) 崗位職級或專(zhuan) 業(ye) 任職資格不支持個(ge) 人高職級，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處於(yu) “隱形狀態”。建議無論幹部級別高低，可以根據考核與(yu) 考試情況，分類梳理，可以直接進入預備隊和內(nei) 部人才市場，然後由市場機製決(jue) 定是否退出。在機關(guan) 職能服務的幹部“上”這方麵，要落實服務對象“反向評價(jia) 和考核”，由受益的組織和業(ye) 務來反向評價(jia) ，真正體(ti) 現業(ye) 務貢獻，而不是個(ge) 人包裝。

3.要更係統性研究和設計幹部的退出機製。沒有有效的退出機製，退出管道的寬度和順暢度也決(jue) 定了我們(men) 人員新陳代謝的速度與(yu) 難度。所以，退出機製的研究與(yu) 完善至關(guan) 重要，如果崗位始終被占著，不會(hui) 有空缺，新的年輕幹部、蒙哥馬利們(men) 就沒機會(hui) 被提拔，不能擔責承重。我們(men) 要多學習(xi) 業(ye) 界的好做法。美軍(jun) 有軍(jun) 官管理的新陳代謝管理機製，一個(ge) 作戰軍(jun) 官在一個(ge) 崗位到了一定年限，若沒有晉升上去，也無法適應其他崗位，就隻有退出，這些都可以借鑒並結合公司實際來思考。

4.幹部調整後轉專(zhuan) 業(ye) 崗，需要嚴(yan) 格管理。幹部一旦不勝任就轉專(zhuan) 業(ye) 崗，現狀我們(men) 看到幹部不合格轉崗後沒有約束，很多時候沒有按實際崗位去調整職級與(yu) 薪酬，也沒有人監督其是否真正從(cong) 事專(zhuan) 業(ye) 實際工作，是否去獲取專(zhuan) 業(ye) 認證，甚至出現在專(zhuan) 業(ye) 認證時的放水現象，這些問題都在衝(chong) 淡公司隊伍對專(zhuan) 業(ye) 精深的要求與(yu) 導向，會(hui) 對整個(ge) 隊伍在追求專(zhuan) 業(ye) 能力提升更好打勝仗造成衝(chong) 擊和影響。各部門要建立健全幹部轉崗位的管理機製，做好調整後的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊伍中是否還繼續存在。

5.戰時狀態下，人員退出和牛人招聘兩(liang) 手都要抓，從(cong) 人員結構上調整，加速新陳代謝。人員規模控製的同時，把想要的人留下來，把不合適的人請出去，給招聘留個(ge) 口子，主要招精英人物、關(guan) 鍵領域急需人才。

6.HR在發現問題後，要向CFO學習(xi) ，要敢於(yu) 舉(ju) 手，敢於(yu) 處理。目前我們(men) 看到很多主管還是願意做好人，不願意做惡人，降級很難，所以才會(hui) 出現這次梳理出來，半年1500多名幹部調整，但僅(jin) 有13個(ge) 降個(ge) 人職級的情況。HR要能及時發現問題，敢於(yu) 舉(ju) 手，推動調整，而且要主動擔責，擔負起實施落實的責任。幹部能上能下不能停留在口頭上和紙麵上，建議先從(cong) 上半年調整中1300個(ge) 轉專(zhuan) 業(ye) 崗的幹部入手，進一步的分析當前的管理現狀，針對不合理的進行調整。

二、主動擔責、支撐好AT，將激勵資源聚焦，向作戰一線中基層承重的作戰隊伍和優(you) 秀人才傾(qing) 斜，向業(ye) 務連續性及戰略突破關(guan) 鍵項目的貢獻者傾(qing) 斜，要有序穩步但堅決(jue) 地調整當前職能機關(guan) 職級過高的問題，導向衝(chong) 鋒，導向長期在一線作戰貢獻。

1.要提升一線作戰承重與(yu) 貢獻崗位的職級，適當降低機關(guan) 職能的崗位職級。過去組織體(ti) 係和崗位稱重是基於(yu) 中央集權和中央管控，總體(ti) 上是金字塔型的職級結構。戰時狀態公司導向的“村自為(wei) 戰”業(ye) 務模式下，“村自為(wei) 戰”意味著在代表處、區域承擔更大的責任和壓力，資源的分配也從(cong) 過去自上而下的配置逐步轉變為(wei) 自下而上的市場化買(mai) 賣和拉通，代表處與(yu) 區域的管理影響度也在增加，為(wei) 此，對他們(men) 崗位的定位和稱重，尤其是貢獻承重崗位且已經打出來優(you) 良結果的，都應該逐步抬起來，相應機關(guan) 的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線，將作戰彈頭部的職級“提高吸引力”、機關(guan) 職能支持崗位“降低吸引力”，讓幹部專(zhuan) 家都願意到一線工作。各部門都要識別機關(guan) 與(yu) 一線，在資源有限和職級總量約束的情況下，重新去看激勵資源的分布和職級結構的合理性。

2.今年馬上要進行配股工作，長期激勵資源要聚焦，聚焦到業(ye) 務連續性、關(guan) 鍵項目、真正能夠打仗的群體(ti) ，承重貢獻的中基層及優(you) 秀群體(ti) 上去。在7/8月份HRD要利用今年長期激勵的機會(hui) ，把隊伍裏麵的人認真梳理下，按照貢獻和可持續做出貢獻的潛力進行區分，對於(yu) 優(you) 秀的人，也就是過去打的很好，又有能力做出更多貢獻的人，HR要針對性的提出選用和提拔建議，以及把激勵配上去。而對於(yu) 過去的表現一般，改進的潛力也不高，那就要梳理出來，堅決(jue) 實施淘汰。

3.當前在AT運作質量、係統的賦能、AT運作效率與(yu) 效果方麵有所欠缺，急需加強。總幹部部要盡快與(yu) 相關(guan) 部門協同，輸出方法論，包括AT評估規則與(yu) 模板、AT運作規則賦能材料、人力資源政策規則賦能材料、AT周邊訪談方法與(yu) 模板、運作抽檢規則與(yu) 模板等，並協助AT工作，做好服務及支撐，同時過程中發現問題也要大膽和及時舉(ju) 手。總幹部部要大膽推動AT改組的工作，塑造真正能擔責的AT團隊。